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周厚健說：“全員目標管理方案應該方法得當、目標實際、考核嚴格、系統性強，實施全員目標管理不能搞成‘兩張皮’，避免轟轟烈烈地組織卻出來無效的結果。
企業需要的是專家，而不是雜家，所以目前做針對性很強的培訓工作非常必要。”
他甚至授權《海信時代》，對那些拒不執行TPI/TPM管理的部門和個人曝光，並予以激烈抨擊。這使《海信時代》自4月份開始連續向一些部門發難——
4月10日抨擊海信數碼科技公司對收到的《海信時代》長期不拆封，又對在4月5日舉行的“TPI/TPM教育暨海信空調推進發表會”缺席這一嚴重現象進行批評；
4月27日則以《TPI推行：部分領導意識在“拖後腿”》為題點名批評空調、計算機、通訊、數碼科技、房地產、進出口、包裝7個公司未按時填報上交本公司的《TPI指標統計月報表》。
最慘的當屬通訊和包裝公司，因為出現數字計算錯誤被退回整改的事情亦被曝光。
《海信時代》的曝光還真有效，一些人就吃這一套，他們隨後在學習中變得老老實實，不再將TPI/TPM管理的推行當作兒戲。
“跨國管理”的初現（1）
像大多數韓國人一樣，尹榮基樸實而直爽。他在1974年進入三星SDI，最初幹著生產映象管的活兒，後來也生產液晶顯示屏。再後來他去了馬來西亞三星SDI公司任工廠長（相當於總經理），隨後被提升為三星SDI總部負責核心部件相關工作的常務。
與尹榮基搭檔的是高嵩，他當時在海信的職務是總裁助理，不過更讓他感到沉重的，是兼任TPI/TPM推進領導小組組長。苛求管理革命的海信將一個象徵性的職務安排到了他頭上，就意味著他有了一個機會，製造一個象徵事件。
他撰寫了大量文章，最終以《TPI/TPM推進解說》為題連載於《海信時代》。對於海信普通員工來說，TPI和TPM都是陌生的名詞，聽高嵩老師講課，是他們系統瞭解“TP運動”的最佳途徑。
大公司的員工與他們所供職的公司一樣，“有點像地