1994年在三星集團內部電視臺放映的兩則企業內部新聞成為推進三星實施“TP運動”的標誌性事件，它使三星人明白了推行TPI/TPM的核心所在。
一則是在三星洗衣機生產現場，由於製造過程中的不精細，三星生產出來的洗衣機機蓋尺寸稍大，流水線上的工人只能用小刀一點點地修正——由此生產出來的洗衣機機蓋，邊緣粗糙，外觀難看；
另一則是三星集團於中秋節給員工發了15萬部自產的無繩電話，由於質量太差，職工反應強烈，三星只好將已經發到職工手中的電話回收銷燬。
許多人在看到自己辛辛苦苦生產出的產品被銷燬的場面後，忍不住失聲痛哭。他們從此意識到提高產品質量的內涵。
TPI/TPM管理首先要求觀念上的創新，“不怕做不到，就怕想不到”。它引導每個人思路更廣闊，思維更活躍。只有創新、持續改進，才能取得長足的發展。
TPI的管理者們習慣於引導每個人善於從細小的環節中發現需要革新和可以革新的因素，並逐步實現它。雖然開始推行革新的時候可能是迷茫的，但最後的成功卻是燦爛的。想像是引導革新帶來希望的星星之火，大膽的想像，才能激發起隱藏在每個人心中的才智和永不枯竭的熱情，讓人更有信心和成就感。
三星革新從文化開始，順序為企業文化的革新（文化意識方面）→業務革新（對工藝、對過程進行革新）→工作事業革新（組織形式革新、開發新行業）。
在三星內部，三種運動得到特別推崇，它們是棒球、橄欖球、高爾夫球。三星高層為其注入了深刻的內涵——棒球須九名成員齊心協力方能取勝，它強調了一種團隊意識；橄欖球須突破對方，具有衝擊力，它強調的是具有開拓進取、不斷創新的精神；打高爾夫球沒有裁判，必須具有自律精神，它強調的是員工對企業的忠誠度。這三種運動成為三星推行TPI/TPM的一個縮影——
員工思想意識的轉變，是TPI/TPM順利推進的重要基礎；
從領導到基層，全體齊心協力，通力合作是TPI/TPM得以成功的重要保障。
此前，三星集團曾於1988—1993年推行了5年革新，聲勢很大，效果並不明顯，終因集團規模龐大，員工沉迷舊日習俗，不願適應新的生活。所以，直到1997年以前，韓國排名前三的大型集團之間，差距並不顯著。
三星模式（2）
1997年的亞洲金融危機，其風暴之猛烈，波及之處，無不引發工廠倒閉，銀行破產，韓國遭遇尤為猛烈。
在此後的恢復計劃中，三星加快推行TPI/TPM的節奏，裁減冗員30％，並以降低負債率為目標。金融危機之後5年，韓國經濟重新步入正軌，“學習韓國好榜樣”之口號，亦見於中國報端；而三星集團終獲高速發展之機，日漸凌駕其他集團之上。
###熙社長如今被認為擁有“遠見卓識”，在他帶領下，三星集團銷售收入在短短几年內增長9倍，利潤增長35倍，員工人數反而從18萬下降到了11�9萬。
今日的三星集團，年出口額佔韓國全國出口額19％，年納稅額佔全國總稅收8％。三星產品亦暢銷全球，其產品半數為滿足出口需求；三星手機的銷量亦在美國和亞洲獲得龐大市場，超越歐洲跨國公司，成為手機市場上的“老四”。
韓國人到來
韓國人尹榮基在2002年3月18日來到海信，他是三星SDI的常務（相當於中國企業的總經理或副總經理）。後來，一位叫李浩鉉的“三星人”取代了他在海信的位置。
海信與三星SDI是顧客與供應商的關係，後者除向前者大量供應映象管外，還希望能提供顯示屏。在三星SDI的規劃中，海信是其不容忽視的戰略顧客。
“三星SDI的經營方針是以顧客為中心，所以我們願意把管理方法支援給海信。”尹榮基說。
而更深層次的原因是，三星SDI想開啟中國PDP市場，並且它們最佳的合作物件是海信。
作為2002年底於淑珉與三星SDI社長金淳澤會談的成果之一，從2002年3月開始，尹榮基帶領三星SDI的經營革新部的一些人到了青島。這個陌生的城市給他們留下了極為深刻的印象，挑剔的尹榮基頗有些歧視地說它“不像一箇中國的城市”。
韓國人快速地在海信集團內部建立了經營革新部，這種節奏符合他們的風格，亦能說明周厚健和於淑珉心中的迫切