暫時的量的優勢而放鬆這些工作，更不可因低估中國的消費能力而放鬆對高階產品的追求，只把精力放在中低端上。一定要清楚，今天高階消費群喜愛的產品，就是明天上量的產品。股份公司是海信的龍頭，一定要帶好這個頭，讓其他公司體會到，你們用事實證明了追求高階產品對海信的巨大貢獻。2004年，在平板電視、數字電視這些高階產品上，應該講，我們取得了令行業刮目相看的成績，但是我們應該看到，這個成績的取得是依靠我們廣大員工，特別是我們技術人員高強度的投入，並不是我們超前決策創造出來的。前段時間，我請有關人員研究我們的平板電視，看看海信的平板電視有沒有理由在行業、在中外品牌中保持第一。這個命題我發給了很多同志，我想如果我們這種條件能佔據第一的話，夏普為什麼要用如此大的代價來和三星合作前端產品？同時我也想到，在世界做得比較大的公司中，三洋一直沒有映象管，它也做起來了。到現在為止，還沒有人給我一個結論——我們討論過了，但是沒人給我結論。我不認為以海信今天的條件就一定要延伸到前端產品才能保持行業領先，我認為要保持行業領先，最重要的是我們始終能夠準確地超前決策，準確地做超前的產品決策、技術決策，始終能夠走在這個行業的前面，能夠領導這個行業。這樣，我們才可能在第一的位置上穩定下來，否則，我認為海信今天的位次根本不可能保住。我提示股份公司這一點是說明在這個方面你們還有差距。比如說，我們現在很關注新的顯示方式，但是我們在數字化和網路化上的差距是明顯的。一定不要跟我說你們是多麼重視，在市場上表現出來的才是最真切的。我們充分肯定了股份公司，為什麼又要批評股份公司呢？我們希望股份公司能把這個頭在海信集團帶起來，能夠在實踐中證明這一切是我們的唯一出路。在這個問題上，相對於集團內其他公司而言，股份公司是做得最好的。
我們的外憂在哪裡（3）
注意，前面我講的是外憂，我們面對著擁有強大的技術、資金、市場實力的跨國公司，它們對我們虎視眈眈。應該看到，雙方的差距是巨大的，我們應該怎麼樣趕上去？面對這種外憂，我們應該做什麼？
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我們的內患是什麼
同志們，剛才我講了，我們的外憂是技術上的差距以及日韓企業對我們的現實威脅。除了外憂，我們還有內患！內患是什麼？是人才的匱乏！技術的主體是人才，經營管理的主體也是人才。
儘管我們沒有明確提出，但實際上從2004年末開始，我們已經進入一個新的創業時期。為什麼這樣說？一是如前面所說，我們到了一個關鍵的時刻，面臨著嚴峻的技術升級的挑戰和生存危機；二是我們的市場特別是國外市場規模在急劇擴張，不管從經營還是從戰略選擇上，我們需要像上世紀90年代初期一樣，進取性地在海內外投資建立工廠，派出大批人員。但我們遇到的首要問題是：人，從哪裡來？
10年前，也就是我們採用資本運營的槓桿進行大規模擴張前，當時規模尚小的我們就刻意引進、培養了很多幹部，當我們的市場疆界擴大到全國的時候，可以大膽地把大批管理幹部送往各個市場。這個問題，在劉洪新的報告裡面也談到了，正是人才，才使得海信從一個蟄居一隅的地方企業迅速成為國字號家電巨頭。但今天，當我們開始在南京建設冰箱工廠、在江浙一帶建設空調公司、在巴基斯坦以及歐洲等地建設工廠、增設辦事處的時候，卻感受到了人才的捉襟見肘，暴露出人才庫造血功能嚴重不足的問題。
3年前，我曾經牽頭制定海信的人力資源體系。可惜的是，這個系統並沒有真正貫徹下去。幾年來，我們在人才培養上，寅吃卯糧的事太多，只使用不培養的短視現象比比皆是。我們的海外市場缺人，工藝缺人，質量缺人，經營管理同樣缺人，至今我們連一個像樣的人才庫都沒有建起來。一個企業缺什麼也別缺人，沒有人，什麼事也做不成，更別說戰略規劃與推進了。有一本書叫《從優秀到卓越》，書中揭示了從優秀到卓越的企業的普遍做法——他們做一件事情，不是著急做一個多麼好的方案，而是首先選出能做好這件事情的人，再開展這件事情。這些企業之所以能從優秀到卓越，有能人來做好事情是一個很重要的原因。
我們幹什麼都需要人，但是我們卻捉襟見肘。所以說，人才已經成為制約海信發展的巨大挑戰。於總的報告也談到了人才的問題，本來這次大會要安排一個關於人力資源的重點發言，但是，仔細考慮，人才絕不簡單是一個培