隨著國家投資限制性條款的解除，日韓等企業已經開始在中國全面建立自己的生產工廠，這就使得中外企業的勞動力成本相差無幾，人工成本優勢喪失殆盡。近期松下、東芝、三星、LG等紛紛在中國加大投資額，其目的就是為了解決勞動力價格的劣勢問題，並在中國這個巨大市場搶佔存在優勢。而零關稅又使得國外高勞動生產率、質量成本低的高檔精密產品，以接近消費者的心理價位陸續普及中國市場。
我們進一步看洋品牌在中國市場的動作：
一是市場方面。
2003年全年銷售額佔有率，三洋增長31％、索尼增長21％、松下增長17％、三星增長27％、日立增長57％、夏普增長18％，其增長幅度大大高於大多數中國企業。注意，它們的基礎已經很大了。2004年，中國市場PDP、LCD、DLP等高階產品銷售額佔有率前三位基本上為日韓品牌。前面講了，我們的平板電視的銷售量在全國佔有量是第一位，但是我們平板電視的銷售是從2004年的下半年開始上升的，並且我們的銷售價格遠不及洋品牌，他們以高階取勝的態勢是明顯的。我們要擺脫被淘汰的厄運、立住腳跟，高階產品必須跟緊，不可因我們在中低端產品佔有量上的優勢，而對緊跟高階產品掉以輕心，我們的LCD、PDP、DLP、變頻空調、手機、冰箱，甚至包括我們的POS、稅控機以及軟體公司的產品都應認真檢點對高階產品和未來的前瞻性產品是否重視了、是否跟緊了。我們往往很重視眼前對我們影響大的產品，而對未來影響大的產品關注較少，更準確地講，我們是未看清楚這些產品的未來，即使做得最好的股份公司也犯有此毛病，更不用講其他公司。實際上人們對眼前的事情往往是無能為力的，而有能力去左右的是未來的事情，如果不能在產品上未雨綢繆，我們就很難在市場上求得主動，因此我們務必盯緊那些現在量雖小、但是符合消費發展趨勢的產品，這樣成本代價會小很多。
二是投資與經營計劃的動向。
投資與計劃的增長本身就反映著洋品牌在中國市場稱霸的態度。日立公司莊山社長在廣州宣佈：準備未來3年內在華投資10億美元，重點投向包括資訊電子及數字家電產品在內的9個領域，並將2006年的銷售額鎖定為70億美元，力爭每年在中國市場保持兩位數以上的增長。
索尼中國區總裁川琦稱，2004年，索尼在中國市場保持了80％的增長速度，2005年計劃在華實現銷售40億美元，到2008年實現80億美元，從而使得中國市場超越日本，成為索尼全球第二大市場。
東芝中國公司總裁平田信正多次提及：“在整個東芝集團中，東芝中國已經成為非常重要的頂樑柱，預計到2008年，東芝在華的事業規模將會達到750億人民幣，即90億美元。
三星在中國的投資更是遍佈全國，涉及各消費電子類產品。去年5月，三星又宣佈，將增資4600萬美元在蘇州建立第二工廠，形成年產空調120萬臺、壓縮機100萬臺的生產能力。
夏普近日也表示：中國液晶電視有望在2008年年產達到500萬臺的市場規模，因此，夏普計劃在未來3…5年內，讓中國市場的銷售額超過日本和歐美市場的銷售額。
松下更是發出了“不能在中國取勝，就會在全球敗北”的感嘆和破釜沉舟的決心。
同志們，中國家用電子市場的增長速度基本穩定，日韓企業大幅度增長，無疑是吞噬我們的份額，壓縮我們的生存空間，可見我們的生存環境已面臨著強大對手的嚴峻威脅。
幾年來，我曾經在各種場合反覆強調，海信的競爭對手絕對不是中國企業，更不能把本土企業作為我們的標杆進行比較。
業界早就預言，日韓企業的真正覺醒與進攻，也就是中國企業消亡或衰落的開始——預言中的中國企業當然也包括海信。怎麼辦？如果我們坐以待斃，那我今天的講話將毫無意義！
分析起來，洋品牌這種威脅能力說到底是因為它們擁有壟斷技術，進而擁有優秀的產品並據此在前期積累起了雄厚的資金實力。我們怎樣才能讓這種預言破滅？從來就沒有救世主，只有依靠我們在風險意識上的到位，在產品定位和產品規劃上的到位，在規劃的執行上到位，才能走出這個險境。各公司必須認真選定對手去分析他們的技術和產品戰略，如LCD應研究夏普和三星的產品路線圖，PDP應研究松下和三星的產品路線圖，據此制定好自己的產品規劃並不遺餘力地落實規劃。我們不可因目前