獻。並不是說你們必須要這樣。想還是不想，決定權在你。”一個機構的管理層確定該機構要成為什麼的同時，也確定了它不會成為什麼——什麼樣的機會他們會放過。這形成了一個篩選過程，透過這個過程，人們要麼覺得這個目標有意義，要麼選擇退出。一個以目標為基礎的公司，其力量來自機構中每個人對機構意義的理解。
目標一旦確定，就有必要將其用作人才吸納過程中的篩選工具。讓一個對你的目標並不感興趣或者不相信的人加入你的陣營，最好的情況是他們腐蝕了周圍的人，最壞的情況是會讓你的機構完全脫軌（如果他們在機構中的地位夠高的話）。
另一方面，如果來你機構求職的人都是受到你目標的吸引，那麼你就正好為建立高績效的公司增加了必要的生力軍。
目標給當前的工作帶來力量和活力
人需要的並不是一個毫不緊張的寬鬆狀態，而是一個值得他去奮鬥和拼搏的目標。他並不需要不計一切代價地卸下壓力，而需要某個等著他去實現的潛在意義的召喚。
——維克托？弗蘭克，《人對意義的探索》
我們都認識一些談起自己的工作就眉飛色舞的人——對他們來說，生命中滿足感的主要來源就是工作，他們期待星期一的早上，就像大多數人期待星期五下午一樣。對其他人而言，工作是迫不得已的煩心事，必須忍受，是勞累和抱怨的緣由。
是什麼造成了這樣的差異？這種愉快的體驗，是一些快樂基因的副產品嗎？這種基因是我們中大多數人天生就沒有的？或者這些快樂的人是帶著目標來上班、領導公司，或當個普通職員，目標點燃他們的激情、使他們擁有奉獻精神和快樂嗎？
那些有理想的人 引言（12）
蓋洛普民意測驗組織進行了大量的研究，確定產生忠誠而有生產力的員工需要的條件。反過來，這種高質量的員工也會創造出高績效的公司。該項研究確定了12個核心元素，根據蓋洛普的說法，這12個元素是產生高度投入的員工的必要條件。其中大約一半元素是關於管理者的管理風格的。剩下的主要是員工歸屬感之類的元素。確定歸屬感的一個關鍵標準就在這句話裡面，“我們公司的任務或目標讓我覺得自己的工作很重要。”
這項研究描述道：“人的基本需求得到滿足之後，就會出現一個獨特的轉折點。員工開始探索工作的意義。賺到錢滿足了生理需求之後，她開始因為一些更高階的原因，希望能夠促成更高目標的實現。她的內心深處要尋找信仰。”
如果一個公司能給員工提供有意義的工作和信仰，那麼就可以從這些有激情並且高度投入工作的員工身上獲益，因為他們不僅僅是為了一張薪水支票而參與公司的事業。為了自己真正熱愛的事業奮鬥的員工會將所有的能量和活力都投入工作中。
米哈里？契克森米哈是世界積極心理學領域頂尖的研究者，他對使個人感到完全投入、集中注意力和表現出最好的狀態需要什麼條件進行了研究。他在《心流》一書中將這個條件稱為“心流”（flow）。心流最主要的標準就是要有一個目標作為一個人努力的方向。處於心流狀態下的人能夠將身心和靈魂都投入到當前的任務。將工作從無法避免的煩惱變成具有徹底吸引力的體驗，人們的才華得到極致的發揮，精力也積極地投入到當下的目標。
在工作場所，哪裡有心流，哪裡就有快樂健康的員工——在全食超市，你就可以發現這樣的員工。全食超市的員工對自己的工作充滿了激情，而且CEO約翰？麥基把這種激情歸因於目標的推動（不是利益推動）：
如果秉持利益最大化的理念，幾乎不可能真正激發顧客幸福感的創造者——員工。利益最大化可能會讓投資者感到興奮，但是我可以向你保證大多數員工對此並不感到興奮。即使它作為商業目標是正當的。我的經驗告訴我，能夠刺激和鼓勵員工的是有著重要目標的事業。
全食超市的根本目標推動著整個機構的員工——提供有益人體、有益社群、有益地球的選擇。他們想改變全世界人吃飯的方式，他們靠《相互依賴宣言》經營機構。相互依賴是他們的正規化轉換商業模式，確保全食超市能夠服務所有利益相關者。這一模式使得所有員工都不在意公司的股價，全心全意、日復一日地致力於全食超市的事業。有意思的是，正是這種態度使得商店的銷售額、每平方英尺的利潤、總利潤和利潤率都輕而易舉地超過了所有同行。
當然，我們也見過一些公司在一段時間內績效突飛猛進，利