義太過無關緊要和過時，將之棄若敝屣。除非你想讓公司任由市場流行趨勢和經常跳槽的人的擺佈，否則不要讓這種人來領導你的機構。
檢查失敗的開端
在你機構的歷史上，可能曾經有過大家都認同且為之奮鬥的理念。但是因為一些原因，大家漸漸失去了興趣，或者出現的一些問題使得這個理念變成了一句空話。這種情況屢見不鮮。有時候，一個小挫折就能讓無懈可擊的可行目標被丟進垃圾堆。
如果你發現了一個你曾經認為可行的目標，不妨問自己：
我們當初為什麼背離了它？
什麼挫折把我們帶離航線，下次如何避免？
當時的領導正確嗎？
我們的注意力被競爭分散了嗎？
我們是否放棄了讓該目標成為可能的商業模式？
在絕大多數情況下，一些大公司輕易地放棄了高尚的目標。重新回顧與你的機構有共鳴的理念，看能不能找到方法恢復或者重塑那個理念。
對比你的成功和失敗
花點時間對你的組織的成功和失敗的案例做一次研究。對比這兩種情況，你能從中得到什麼？你取得的成功和遭遇的失敗之間有什麼不同之處？
花時間去真正理解成功的要素，尤其要注意那些不會出現在專案管理工作表上的無形要素。 txt小說上傳分享
什麼是目標？為什麼你應該擁有一個？（3）
要證明這一系列的探詢如何能夠將機構送上通往目標之路，我們公司就是一個很好的例子。看看那些成功的記錄：工作成效不錯，人員配置沒有問題，與客戶不僅建立了長期合作關係，還透過合作發展了終生私人友誼。而失敗的記錄則完全相反，人員配置不合理，效果一般，關係通常不超過兩三年。將這兩種型別進行比較。
透過大量考察，我們發現委託人的預算多少、任務有多艱鉅、從事的業務型別、地理位置等可變因素並不是決定性的因素。我們與委託人的合作有成功的，也有失敗的，本書的前提能夠解釋其中的原因：當我們與有著偉大目標的機構領導者合作時，能夠發揮自己最大的能力。我們對於幫助那些想要產生影響、改變現狀的人們充滿了激情。我們的人不想製作那些讓一些舊產品舊服務大賣的廣告，而願意為那些致力於產生影響的機構和領導者發掘有遠見、能有所作為的創意。
如果我們遇上了一位潛在的委託人，而他對做出有意義的貢獻沒什麼興趣，我們也就不能投入其中。如果你不能投入一件事情，那就不太可能有什麼了不起的事情發生。我們曾經冒著危險去尋求這樣的“機會”，最終的成果沒什麼特別值得驕傲的地方，也把時間浪費在了這種註定長不了的關係上。
開始問：為什麼？
你為什麼做你所做的事情？
為什麼那對你所服務的人很重要？
為什麼你的組織的存在很重要？
如果你問這些問題，最終你會剝掉洋蔥的外殼，到達你事業的核心。每多問一個“為什麼”，你都可能想從多個不同的角度來思考這個問題。
你為什麼做你所做的事情？
如果你的回答僅僅是“為了掙錢”，那就回過頭去，重讀關於這一點的內容。你忽略了事業首先要有意義，利潤自然會跟著來的道理。在更深層次上思考一下這個問題吧！
對你的顧客/成員來說，功能性收益是什麼？
對你的顧客/成員來說，情感性收益是什麼？
對你的顧客/成員來說，最終價值是什麼？
回答這些問題的時候，你的目標很可能就跳出來圍著你跳舞了。探索你工作的高階利益（higher…order benefit）和價值觀能夠幫助你找到一個更有價值的目標。
注意你腦子裡的想法
當你努力做“真正的工作”時，你知道你頭腦裡面那些想法嗎？注意這些想法。它們是一些積極的想法，讓你興奮得晚上睡不著覺，早上又一大早就把你從床上拉起來。當你早上5點醒來，發狂地找筆和便籤本，想記下對一個問題的絕妙的領悟，這可能就是你的目標在召喚。
當你的心跳因為想到一件事而加速時，要注意；當你看著日程安排，對去參加某個會議或事件感到興奮時，要注意；還要注意你有片刻空閒時，思緒會飄到哪裡。
奧斯丁當地一家工程公司的董事長創立的事業涉及各個領域，從半導體到奈米技術，從醫療裝置到清潔能源產