品。在幫助設計並製造了一套把病人安全地從輪床轉移到病床上的醫療裝置（很顯然，每年都有很多病人在換床過程中掉下來，護理員也經常受傷）之後，他注意到自己工作的能量水平和滿足感都明顯提升了。
他在做別的領域的專案時，腦子裡面總想著那些有問題的醫療裝置，需要用工程學的方法來改進。設計可以提高百萬人醫療質量的產品這一想法在他身上激起了一股無法忽略的熱情。為了維持企業的運轉，他不能與其他領域中已有的客戶終止合作，但他可以主動去尋找醫療領域的專案。他重寫了營銷宣傳材料，強調他的公司所創造的醫療成果，開始吸引更多這種型別的顧客和專案。他開始聘用一些在這方面更有經驗的工程師。他注意到什麼真正激發了他的想象力，讓他精力旺盛，然後開始將公司轉變為一個以目標為導向的機構。
什麼是目標？為什麼你應該擁有一個？（4）
那些侵入你大腦的想法可能是世界在召喚你，要你去解決某個需要解決的問題—給你分配一項需要完成的具體任務。
審視你不做的
有時候你很難確定你想做什麼，不妨先將這個想法放到一邊，想想什麼是你不願意做的。當你寫完你想無論如何都要避免的事情之後，價值觀和優先考慮的事情就會變得顯而易見。
西南航空的創立檔案之一是西南航空10條基本守則清單，你可以說那是它的根基。其中7條是有關他們不做的事情。他們只會使用波音737系列飛機，不會用別的。他們不會印製傳統的機票，也不會指定座位。肯定的條目有培養助人和友好的文化，擁有行業最快的飛機調頭時間（這原本可以陳述為“不在停機坪浪費時間”）。
西南航空之所以不做這些事情，是因為它們會阻礙西南航空實現自己的目標——給人們飛的自由。
找到你的刺蝟
刺蝟原則（hedgehog concept）①是一個非常有用的原則，可以用來識別你的組織的力量和激情。吉姆？柯林斯在研究過從優秀到卓越的公司的最佳實踐之後，開發了這個原則。刺蝟原則要問三個基礎而根本的問題：
1。你對什麼非常有激情？專注於能點燃你激情的活動。這不是激發熱情（“好的各位，我們對工作熱情點吧！”），而是尋找激情自然存在的領域。這可能是最重要的問題，因為如果目標背後沒有激情，就很難獲得成功必需的動力。這不是什麼你覺得應該做，或者比較樂意做的事情，而是你的每根神經都告訴你必須做的事情；這不是什麼可能重要，可能需要做的事情，而是你認為對你所在的行業乃至整個世界都至關重要的事情；這不應該只是比較有趣或者有點意思的事情，而應該是你無法不想的事情，想到晚上都睡不著覺。仔細用力地把你的機構翻個個，看在哪裡能找到這種水平的激情。你不會在每名員工和每個行動上都找到這種激情，但是如果你找得夠仔細，你會發現它在你最優秀的員工內心深處。
2。你做什麼事情可以做到世界最棒？同樣重要的是，你做什麼事情不能做到世界最棒？如果你在自己的行業中處於不上不下的位置，就不必費心了。仔細地做一次自我掃描，識別你的實力遠遠超過競爭對手的領域（無論它是不是你的核心事業領域）。這不是發現你想成為哪個領域的世界第一，而是要明白你在哪個領域有真正的實力。
3。你的經濟引擎靠什麼推動？發現對你的組織最有影響力的唯一經濟標準——關鍵利潤點。在競爭異常激烈、形勢瞬息萬變的市場，公司必須深刻領悟自身經濟引擎的動力來源。（順便說一句，也有必要將這一資訊告知你的廣告代理商，這樣他們才能理解制作廣告的終極目標。）
最終目的是找到這三個問題之間的交匯點，將它簡化為一個水晶般清澈的概念，然後讓它來推動你做每件事情。
與你的員工/內部要素交流
如果沒有員工，你的組織就不會存在。是他們給你的組織生命和呼吸，讓組織發展壯大，他們不斷創造，服務顧客，與顧客互動，讓你的目標成為可能。所以直接在他們身上尋找上述問題的答案至關重要。他們知道什麼可行，什麼不可行；他們知道組織什麼時候處於最佳狀態，什麼時候可能會在困境中掙扎；他們知道什麼真正推動著組織的前行，什麼不能。 電子書 分享網站
什麼是目標？為什麼你應該擁有一個？（5）
你想樹立一個目標，但是不考慮員工的前途，那個目標很可能永遠不會在機構中紮根。就像在陌生的環境中種一