面對一個個事故，我總是忍不住感嘆，太多太多的“如果”，太多太多的“即使……如果……也不會發生……”。我發現，這些是每一個事故的共同特徵。事故不僅僅是可以預防的，而且所有事故都是可以避免的。
用杜邦公司的話說，“從科學出發，一切事故均可避免。”
杜邦是世界500強企業中歷史最悠久的企業，已經有了200多年的高壽。杜邦CEO賀利得總結企業基業常青的核心原因，是永不動搖的4個承諾：安全、職業道德、環保與健康、對人的尊重。在企業界提起“杜邦”，人們就會想到“安全”；各大公司制定安全技術標準時，杜邦是最好的參照物，甚至許多航空公司都在引進杜邦的管理系統。“9·11”後，就連美國政府也在向杜邦諮詢安全管理問題。
我們要知道，杜邦公司可是靠生產黑火藥起家的。一開始時，杜邦也是時有事故發生，之所以沒有倒閉關門，是因為那時正處於大規模建設中的美國，需要大量高質量的黑火藥，而杜邦公司的產品正好滿足了這個要求。但從這些事故中，杜邦公司的決策者們卻認識到安全檢查的重要性，他們在重視產品質量的同時，開始注重員工的安全。20世紀40年代，該公司提出了“所有事故都是可以防止的”理念，而提出這個理念的基礎，就是這個公司從1912年開始的安全資料的統計工作。大量的統計資料，所有的事故分析，都支援了這個結論。因此，杜邦公司把所有的安全目標都定為零，包括零傷害、零職業病和零事故。他們有嚴密的安全原則和必勝的安全信念，盡力斬斷“事故鏈”的每一個環節，達到工作時比在家裡還要安全十倍的理想境界。所以，最近的半個世紀以來，杜邦公司超過60％的工廠實現了“0”傷害率，在中國的27家獨資及合資企業和3個分公司在安全生產方面全部實現了傷害率為“0”的目標。
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第一章 為什麼有人一生平安；有人事故不斷？（7）
杜邦公司的示範作用遍及世界上各個著名公司。他們不僅接受“所有事故都可以避免”理論，而且在實踐中努力實踐。
近幾年多次排在世界500強企業第一位的沃爾瑪，每個商場人來人往，川流不息。他們未雨綢繆，未火先防，新店建設中消防安全總投入都超過500萬元，硬體配置相當過硬。他們專門使用一種消防通道控制鎖；這種鎖易出難進，一有險情，只需輕輕一推鎖把，就可以開啟安全門跑出商場。他們的預防工作還走出了商場，面向供應商傳播預防理念。2005年12月1日，沃爾瑪ES部門進行了第一輪針對供應商的健康安全環保知識強化培訓課程，用一個月時間，培訓在中國現有的5000多家供應商。
《財富》2005年度全球最大500家企業排名居第2位的BP集團公司，在全球100多個國家從事生產和經營活動。BP和中石油合資在中國組建公司，成立之初就提出要有出色的HSE表現：一切事故都是可以避免的，保證提供安全的環境。成立之後的首要工作是建立安全程式，業績考核的第一部分是安全問題，會議的第一個話題是指示安全通道。
“所有事故都可以預防。”這就是新安全觀最重要的內容。有了這一理念做武器，我們才能超越事後的、被動的傳統“事故追究型”管理，進入超前的、系統的“事故預防型”管理階段。
5 安全背後的責任
在一個工地上，有個工人戴著安全帽還被空中墜物砸傷了。檢查發現，安全帽上的裂紋沾滿了油汙，證明破損早就存在，是一頂破損的安全帽。一些企業習慣的做法是，調查分析：人的不安全行為是戴了頂破損的安全帽，物的不安全因素是安全帽破損，整改措施是廢棄這頂安全帽。按照新安全觀分析，為什麼安全檢查中沒能發現安全帽破損？安全意識教育是否到位？為什麼明知破損還要戴在頭上？安全帽在採購、保管、使用的哪個環節出現了問題？怎樣避免類似事件發生？安全監理是否失職？為什麼會出現空中墜物等等，會有一連串的問題，最後歸結為一點，是管理問題。這就要進行管理評審，改程序序，檢討標準和職責。所有的安全問題都是管理問題，所有的事故都是可以預防的，那麼，一旦發生事故，就證明沒能夠有效預防，就需要弄明白究竟是誰拔開了瓶塞，讓魔鬼衝出了魔瓶。
要搞清楚一些問題，就需要從企業的本質上考察。
如果問：企業是什麼？很多人都會踴躍回答。
一些員工的感性說法是：“企業就是公