所長或研究開發部部長要職的人，是不可能去親自擺弄試管來獲得資料的，他有責任去指揮他的下屬做出成果。因此，引進先進的裝置，創造舒適的工作環境，也都是為了達到出成果的目的。
這是因為，如果沒有成果，責任並不在他的下屬，責任應該由沒能讓下屬做出成果的上司來負責。雖然他擁有權力，但也必須負擔相應的責任。
團隊中有各種各樣的人。每一個人都是“原材料”，在這種意義上來說，他們被稱為“人材”（在英語中也是把能勝任管理職務的人稱為“management material”）。這些人材是具有可塑性的。他們會變成人“財（或者人才）”呢？還是會變成人“罪（人禍）”呢？這些都和全才緊相關聯。
一個全才，最好是去學學人事管理，但是比這更好的是成為“人間通”。即，要在現實中去研究一個人到底在什麼時候會幹勁十足，在什麼時候會全無鬥志。就是看小說、看電影或者看比賽，也一樣可以學習。前邊提到的那些商務方面的書籍，一讀之下，就能準確而愉悅地體會到人的心理活動。例如，城山三郎在他的隨筆集《生活方式》（新潮文庫）中就這樣寫道：
“要成為‘人間通’。做一個對人抱有興趣並善於觀察人的人。為此，還要做一個不斷磨鍊感受力，仔細傾聽他人意見的人。”
“我主張，一個新的員工，無論別人是否關注你，都要全力以赴，充實地生活下去。如果這樣，那些本來未曾關注過你的人也會從此開始關注你。”
稍微翻翻這本書，裡面有不少的東西，值得還是二十幾歲的你作為參考。
■要使人有幹勁，全才就要發揮作用
“什麼時候會產生幹勁？”我曾經以參加我的學習會的200名商務人員為物件進行過調查，得到的回答如下：
①有幹勁的時候
（1）投入到有興趣的工作中的時候（做起來覺得有意思）
（2）自己起而挑戰的時候
（3）對於體現自我價值有切身感受的時候
（4）有危機感的時候（到了背水一戰的時候）
（5）有物質刺激的時候
（6）涉及晉升加級的時候
（7）覺得做了會有意義的時候
②失去幹勁的時候
（1）對那項工作沒有興趣的時候（工作很無聊的時候）
（2）上頭硬性強壓工作的時候
（3）工作失去意義和價值的時候
（4）工作過於單純、簡單的時候
（5）沒有緊張感的時候
（6）沒有時間限制與任務的時候
（7）對於實現自我價值無望的時候
也就是說，當一個人覺得“只有自己才是主角”的時候，就會幹勁十足。“全才是導演”，這種說法的確有它的道理。
在美國的商業社會也是如此。雖然不能否認在美國社會實力和能力受到最大的重視，但是人性發揮作用的事例也有不少。
以前，最優秀企業AT&T（美國電話電報公司）曾向它的3萬名管理人員做過“成為上司的條件”的問卷調查， “Likability”（受歡迎的人）高居榜首。這是一個由“like（喜歡）”與 “ability（能力）”組成的合成詞，它告訴我們，只憑規則和理論是難以服眾的，有人情味的人，才能鼓起別人的幹勁。
42 二十幾歲時就一定要注意磨鍊團隊精神
■“團隊精神”是全才的必備條件
“什麼樣的員工才是理想的員工呢？”
HORIPRO公司的堀義貴的回答很是耐人尋味：“是跟誰都合得來的獨行俠。”
“得是有團隊精神的全才。”因為我一向這樣回答，所以聽了他的回答，一下子就恍然大悟了：“說的也是呀。”
跟誰都合得來。但是，不要合群。因為一旦融入某個群體，就容易附和別人，這樣，非但無法展示自己的個性，其他什麼獨特的見解和好的創意就別指望了。“革新總在少數派手中實現”，牢記這一鐵則，就不會因為融入一個群體而高枕無憂，而只會讓你覺得如坐針氈。愈是專家，愈是如此。
在研究開發、產品開發、市場銷售等領域，即便你是一個經濟學家、證券分析師這樣的專業人士，即使你擁有卓越過人的專業知識，如果不具備協作能力，一切都將無從談起。
某商社一位負責理財的專務董事，