過程中它是過於的消極被動，但它的致命傷卻在於消費者關係，一味的辯解，為消費者退貨設定障礙……雖然僅僅不到兩個月，SK…II恢復了在華銷售，但是否意味著寶潔又重新拿回了中國這樣一個利潤似乎永遠取之不盡、所有商家都虎視眈眈的市場呢？是否因為這個結果是他們想象中的理所當然而就此表明危機已然遠去了呢？
以上三者，或成功或失敗，但它們的經歷並不是沒有借鑑意義的，我們不難得出一個結論：對於危機處理這一系統工程，政府部門、媒體、消費者是有機聯絡的整體，任何旨在以一個突破口為目標的單方面的措施，想要收穫全面的成功，是不現實的。
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第十二章建立系統實用的危機管理機制（3）
瓶頸如何在來年打破
既然每年都不可避免地出現數不勝數的危機事件，既然事件的出現無法預測、難以預防，那麼任何祈求災難不要降臨在自己身上的幻想無疑都是不現實的。既然無可選擇，既然沒法逃避，與其退縮祈福，不如勇而面對，為這樣時刻的到來提前作好準備。
在今天的中國，阻礙危機管理市場諮詢的是觀念：企業在前期鮮有投入，甚至不願投入。站在企業的角度，如同一個常人，在身體無恙的時候是不願意掏腰包的，也想不起來去學習如何應對。
而企業一旦遇到危機，臨時請來的顧問對資訊掌握不全面，對企業情況不瞭解，對問題解決就會非常棘手，對企業來說加大了風險。並且，在危機發生後，企業與顧問雙方之間缺乏信任與瞭解，往往需要花費時間來回討論合同價格、合作方式等問題，這是在嚴重浪費企業的生命，是在浪費危機處理的最佳時間。
生於憂患，死於安樂。企業應做的，就是前期投入，在預警時就開始合作。否則，面對危機時常常手忙腳亂！
第十三章 國外危機應對案例參考（1）
案例1：1993年百事可樂
“注射器騙局事件”危機公關
背景：
1993年6月10日西雅圖一家電視臺報道說當地一對夫婦在一罐百事可樂裡發現了一支注射器。第二天，臨近地區的一位婦女也聲稱在一罐無糖百事可樂中發現了一支皮下注射器的針頭。很快，這兩起百事可樂事件經由美聯社開始在全國範圍內廣泛報道，引起極大震撼。
美國FDA因此釋出了一個地區性提議，呼籲消費者先把百事可樂倒到玻璃瓶裡再喝。公眾和司法部門的集中監督，百事可樂中可能含有有毒注射器的可怕形象，以及整個事件可能對7月4日假日銷售高峰的影響，使百事可樂公司的商標和聲譽受到了前所未有的挑戰。由於生產廠家沒能為這一系列奇怪事件提供合理的解釋，食品發展協會提議“無收回過程”。但是媒體對這一提議感到陌生，他們堅持報道“受害者”的申述，並要求百事可樂公司作出解釋。
企業應對：
百事可樂公司迅速成立一支危機管理小組，由總裁兼CEO Craig Weatherup直接領導。但公司在評估兩起事件之間的關聯度、全面檢查西雅圖工廠的同時，在公眾面前卻堅持自己的無辜立場。百事公司處理問題的這種態度和處理手法遭到眾多危機專家的指責。一位傳播領域的教授甚至警告說：“他們太低估謠言之間相互作用的潛在破壞力了！”
6月13日，FDA局長David A。 Kessler警告華盛頓、俄勒岡、阿拉斯加、夏威夷以及關島地區的消費者要“仔細檢查無糖百事可樂罐是否有破壞痕跡，並將飲料倒入杯子後再飲用。”
隨著各方批評的加劇以及同類案件的增加，百事可樂公司依然堅持自己的立場。儘管有評論家不斷催促該公司召回所有產品，公司仍然堅持他們的灌裝技術絕對安全可靠。公司向消費者保證，“我們有99％的把握，確信任何人都不可能開啟飲料罐，然後再完好無損地重新封裝好。”此外，因為“那兩起事件並沒有對當事人和大眾的健康造成任何損害”，公司促請它的灌裝廠商和總經理不要將飲料從商店貨架上撤掉。
6月14日，百事可樂公司對灌裝廠商和總經理釋出了一份“消費者諮詢內部說明書”，介紹了對之前幾起指控事件的初步調查結果：
1．之前發現的注射器是糖尿病注射胰島素專用。我們的生產車間從來沒有這些東西；
2．所有百事可樂罐都採用了新包裝，從來沒有重複利用或重新加灌。生產過程中有兩道外觀檢查程式：第