這樣的經典被無數企業高層熟讀於口，爛記於心，然當危機猝然來臨，又有多少能夠應對自如，從容過關，從而成就新的經典？
答案令人悲觀。同樣的情況，類似的處理，得出完全相異的效果，原因何在？
危機管理的最高目標是降低風險、化解風險。不管最後結果如何，站在兩大可樂巨頭的立場上頑強與不妥協的代價是巨大的，不僅降低了當地消費者的信任度，而且失去眾多市場份額。
事件初期，兩家可樂公司採取的策略與程式是調查事件確立態度，這相當於沿用了西方風險管理教科書的條條框框。即先花費漫長的時間去檢測、調查產品的含量是否超標，這在西方應該是無可厚非的，但放在印度，就忽略了印度的國情。可口可樂和百事可樂希望這場危機能在調查事件後再給消費者一個說法，希望被當地消費者淡忘或者淡化，因此採取緘默政策。
印度公關專家塞特說：“在美國和其他西方國家，沉默是保持尊嚴的一種方法。但在這裡，人們都把沉默視為有罪。你必須捲起袖子，上街抗爭。可口可樂和百事可樂不瞭解這一點。”
第十二章建立系統實用的危機管理機制（2）
有一個細節值得關注，政府衛生部門還未對軟飲料中殺蟲劑含量進行調查，媒體報道一出印度境內便群情激憤（在媒體的巨大影響力、崇高話語權與非理性問題上，與中國的環境頗有相似之處）。在印度北方邦瓦拉納西，非政府組織人民通訊社9月3日組織了抗議示威。事態向擴大化發展，大部分地區處於停止銷售的局面。
綜上所述，兩大可樂巨頭如果在第一時間發出宣告，對消費者產生的疑慮和不安表示歉意，然後再著手調查軟飲料中殺蟲劑含量，就完全不至於激化矛盾，到了難以收拾的程度。撇開非市場因素，某種意義上，可樂巨頭先著手調查軟飲料中殺蟲劑含量，對消費者的疑慮保持沉默是導致危機管理失敗的直接原因。
而根本原因則在於，文化和環境的差異沒有被納入綜合的考慮。西方的管理，無論多麼經典、多麼百試不爽，也不可能照搬到東方世界，畢竟全球化尚未使東西方文化完全趨同，本土有自己的國情。危機管理在世界範圍內並不存在一個統一的標準，危機發生地的基本情況永遠是應對措施中最重要的一環。中國式危機管理與外國危機管理有質的區別：
外國的危機管理更多的可以稱得上理性，而在中國則是情緒化的，原因可能是多方面的，諸如媒體有崇高的話語權、壟斷的話語權、狹窄的報道線路與空間；消費者非理性，缺乏自主判斷的能力；地方風俗習慣的迥然不同，導致金科玉律失效。
話說回來，導致金科玉律誕生的時候，專家講話的時候，還不是今天的網路無所不在、無所不能的時代。所以，產生金科玉律的環境變了，其定律失效也就不奇怪了！
危機處理——系統工程
誠然，危機處理需要及時而有針對性的措施，但不是一個頭痛醫頭腳痛醫腳的簡單問題，而是一個絕對的系統工程，雖然在這個系統中可能因具體情況而對某個方面有所側重（當然這也是必須的）。
從橫向上，危機處理包括與政府部門、媒體、消費者相處調和的三位一體的內容；在縱向上，則包括危機前的預警、危機時的應對，以及危機過後的回顧總結等一系列的過程。以下擬對前者略作分析。
在芬達、美年達等軟飲料致癌訊息公佈後，雖然兩大可樂巨頭迅速作出了回應，但這樣的自我辯解顯然並不足以令其消除危機，倒是隨後中國飲料協會、國家質檢總局的宣告卻成為真正的轉折點：它們透過檢測聲稱苯含量在安全範圍內，不會對人體健康造成威脅。由此，警報訊號得以解除。
如果說這是與政府部門溝通的正面教材的話，那麼嚴介和的倒掉，則是與媒體關係的負面教材。面對南京中院對嚴介和起訴一事，我們不但沒有看到太平洋建設集團或者嚴介和本人對公眾及時澄清，也沒有看到公司在準備積極的策略性回應，以致直到“九家銀行逼債”之言蜂起，公司才不緊不慢出來“闢謠”，但為時晚矣。
嚴後來探討太平洋建設的危機處理能力時，提到自從他辭去太平洋建設集團的董事局主席職位後，公司與媒體的溝通渠道基本只剩下他自己的一部手機。他的失敗，敗於與媒體的周旋上，歸根結底，敗於自身。
請注意，無論是誠信問題，還是其他嚴重的品牌危機，積累久了，其危害性不亞於產品質量危機！
而SK…II，雖然在整個應對