包裝，同時價格、促銷政策等一樣。這樣做既有利於市場產品價格及秩序的維護，也有利於市場的滲透。
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十六、淡化競爭對手，創造競爭真空
在任何一個市場當中，競爭是永恆的、無法避免的，但如果只把精力放在如何打敗競爭對手上，那麼很多時候企業都將陷入自我設限的競爭泥潭裡。而人們慣有的思維習慣卻認為競爭就應如此。事實上，競爭雖然廣泛存在，但更多卻來源於自身。“比武與其說是與對手競技，不如說是與自己競技。”跳出行業慣例，跳出常規做法，淡化競爭對手，將精力放在全力為使用者和自身創造價值的飛躍上，由此開創新的無人競爭之地，才能夠搶佔新的市場，擺脫競爭，超越競爭，開創出一片競爭真空。
2004年9月28日，東風日產汽車有限公司正式宣佈最新車型日產天籟和車型上市。其中旗艦型定價萬元，而JK、JM兩款車型定價分別為萬元和萬元。
與早先強調天籟的主要競爭對手是奧迪形成鮮明對比的是，在天籟上市儀式上，東風總經理吉田衛開始迴避有關天籟競爭對手的話題。在中高檔車市場整體萎縮的環境下，東風日產希望利用天籟搶佔雅閣、君威、帕薩特等普通B級轎車與奧迪、寶馬、賓士等豪華轎車之間留下的市場真空地帶。
1。 淡化競爭對手話題
在2004年3月，東風汽車有限公司乘用車研發中心落戶廣州花都的簽約儀式上，東風有限乘用車公司總經理吉田衛表示，日產的豪華車天籟將在2004年6月的北京車展上正式推出。天籟對手將是奧迪，而不是本田的新雅閣等中高檔車。
然而在天籟上市儀式上，當有人問到同樣的問題時，吉田衛的態度發生了180度的大轉變：關於天籟的競爭對手，每個人都有自己不同的理解，我們並沒有為天籟設定明確的競爭對手。
東風日產開始有意淡化有關天籟競爭對手的話題。
2。 新年提出新目標
2004年國內中高檔車市場呈現萎縮態勢。1~8月，除廣州本田雅閣與上海通用君威實現了和的同比增長外，帕薩特、藍鳥、索納塔、紅旗、奧迪A6等中高檔車銷量均出現~的滑坡。
天籟在2004年9月份的國產化率為55％，2005年後，東風日產提出天籟產銷量要達到5000輛/月，即6萬輛/年。
天籟的可能競爭對手2003年銷量排名：帕薩特為122 445輛、君威為89 988輛、新雅閣為80 450輛、奧迪A6為53 108輛。在2004年這些車型的銷量並不可能比2003年有大幅增長、部分車型的銷量還可能回落的情況下，東風日產提出天籟在2005年即實現6萬輛銷量，這無疑是個野心勃勃的計劃。
3。 搶佔市場真空地帶
國內中高檔車市場可分為以雅閣、君威、帕薩特等構成的普通中級轎車和以奧迪、寶馬、賓士等構成的豪華轎車兩大陣營。中級轎車排量多為~，價格在20萬~30萬元之間；而豪華車價格多在35萬元以上。
有北京的經銷商認為：“天籟的成敗關鍵要看前期品牌推廣的情況。”蒙迪歐、藍鳥等同檔次車型對消費者的吸引力並不大；奧迪A6系列低於40萬元車型的排量又僅為，動力效能略顯偏弱；天籟旗艦款的排量高於雅閣、君威、帕薩特旗艦車型~的排量，萬元的價格也介於普通中級轎車和豪華轎車之間的市場真空區，這一策略吸引來了一些在普通中級轎車和豪華轎車間猶豫不決的消費者的關注，最終令天籟為自己贏得了競爭真空領域。
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十七、協同各方資源，創造競爭真空（1）
在上面的資源協同論中，已經說到了資源協同的問題，這裡要詳細介紹協同資源的具體策略與方法，以便讓您更好地利用資源，為自己創造一個真空地帶。
1。 協同文化資源挖掘消費需求
文化是人們生活中不可缺少的精神元素，存在於人們的內心深處，對人們的外在行為具有較強的影響力。當我們與某類人群就其所認同的文化進行溝通時，我們就易於被這類人群所接受。所以，當一件產品憑藉其先天不足的功能很難激起消費者的購買慾望時，協同目標群體所認同的文化資源，使目標群體在內心深處產生共鳴，以此挖掘消費者需求，提升該產品的品牌營銷力。最終該需求必然會轉化為目標群體外在的購買行為，促進銷量提升。這就是協同文化資源所得到的結果。