在商業道路上艱難前行的人們，一定將會有莫大的助益。
第33頁。變換一種核算方式
微利時代行之有效的商業方法一——
摳成本，低價≠微利
獲利要領：競爭優勢有兩種基本形式：成本領先和標新立異。成本優勢是企業可能擁有的兩種競爭優勢之一。成本對於標新立異戰略尤為重要，因為標新立異的企業必須保持與其競爭者近似的成本。
獲利關鍵：沃爾瑪為什麼能成為500強之首？人們找到的理由中有規模經營、成本管理、人力資源、科技應用和價格策略等許許多多的原因。一味地用加法去加，類似“沃爾瑪成功10法”、“沃爾瑪制勝5訣”等等之類的“葵花寶典”，總會攪亂人們的視線，令人如墜霧裡找不著北。而一段時間以來，將西方管理科學奉為“聖經”，已經使很多的企業及其經營者吃虧不少。其實最好的辦法是改用“減法”，在去偽存真中找到管理科學的精髓。例如，對沃爾瑪，好像是高深莫測，顯得高不可攀，但其實沃爾瑪的全部文化可以簡單地概括為一個字——廉。要做到這個廉特別簡單，說白了就是變換一種核算方式。v米v花v書v庫v ；www。7mihua。com
拆招解招：“儘可能少的成本付出”與“減少支出、降低成本”在概念上是有區別的。“儘可能少的成本付出”，不等同於節省或減少成本支出。它是運用成本效益觀念來指導新產品的設計及老產品的改進工作。在對市場需求進行調查分析的基礎上，如果能夠認識到在產品的原有功能基礎上新增某一功能，會使產品的市場佔有率大幅度提高，那麼，儘管為實現產品的新增功能會相應地增加一部分成本，只要這部分成本的增加能提高企業產品在市場的競爭力，最終為企業帶來更大的經濟效益，這種成本增加就是符合成本效益觀念的。
一分錢優勢，贏來做不完的訂單：日本人喜歡發明小玩意兒。卡拉OK就是始於日本，然後才風靡全球的。打火機也是日本人發明的，並很快流行全世界。然而沒過多久，由於廣東生產打火機的價格優勢，逼得日本人主動放棄一次性打火機的生產。從此，日本市場上的一次性打火機都是“中國廣東製造”。
進入2000年時，湖南邵東人在一次性打火機方面已走過學習、模仿階段，沒多久又完成了超越的營運體系。接下來邵東打火機憑著5厘錢、1分錢的優勢，在極短的兩個月內，居然將廣東打火機出口市場從老大位置掀落下來。換言之，僅60天的時間，邵東幾乎全部佔據了廣東的打火機出口市場。
但是，壓價並不是經營者的發展出路。邵東人在這個微利產業中的競爭不再是單純的壓價，而是換了一種計算方式。
事實上，由於激烈的價格競爭，邵東人在1998年也交過一次學費。為爭得市場，老闆們在與外商談判時，各自為政，競相壓價，結果一度使邵東打火機企業全面虧損。後來他們才發現之所以“全軍覆沒”，完全是自己打倒了自己。這也難怪，這些民營企業老闆的最高學歷也就是高中畢業，又哪裡知道談判桌上的險惡！
不壓價，競爭不過廣東；一味地猛壓價，又是死路一條。既要從價格上打敗對手，又要讓自己有錢可賺。在談判桌上吃過苦頭之後的邵東人學會了開始用腦子做生意，於是14家出口企業聯盟，並選出一個“老大”，以資本為紐帶，將原來分散的生產企業，組成鬆散型的企業集團。通俗講，任何生產企業均可與外商談價格，但定價必須“老大”說了算，這樣就杜絕了競相壓價的惡性迴圈。從2001年7月開始，邵東人始終把利潤控制在5厘、1分錢之間——這個利潤，廣東做不到。廣東要賺錢，惟有再抬高1分錢的價格，可這樣外商又不買賬了。在這種前提下，外商不得不與邵東人打交道。
一個打火機的利潤只有5厘、1分錢，真的能製造“暴利”嗎？當然能！這就是聚少成多的簡單道理。2000年，邵東打火機出口總數僅為6000萬支。2002年，僅一家叫茂盛的小工廠的出口量就已高達9000萬支，利潤為90萬元。14家出口企業中最大的出口量突破2億支，利潤200萬元。
5厘、一分錢打天下的首要原則就是摳成本，根據自身的實際運作成本來摳，而不是盲目地縮減工人、工序。邵東人又是如何計算“微利創暴利”的這筆賬呢？主要一點是邵東有得天獨厚的生產條件——地租便宜、勞力集中，邵東僅佔邵陽市1/16的面積，卻有115萬人口——是邵陽市人口的1/7。顯然，勞動力密集的邵東最合