等等範疇建立不呆板、能隨機應變的制度。”
在韋爾奇來華與中國企業家對話期間，曾有一位中國企業家同他談起自己的企業有10年的長遠規劃，並在規劃的範疇內制訂了3至5年商業計劃。韋爾奇聽了以後笑起來，說：“3到5年的計劃？太長啦！我認為1年都足夠長了，因為市場時刻在變化，你必須隨時調整你的計劃，來應對市場的變化。”
用劉積仁的話來說，變，一要快變，透過快速變化來滿足市場需求，實現組織、觀念、經營模式和人的變化；二要善變，在變中找到機會。
東軟集團的董事長劉積仁博士是我國IT領域的代表性人物之一。1991年，從3個人、3萬元錢、3間教室起家，劉積仁開始了東軟發展史上的創業故事。如今六千多人的規模，二十多億元人民幣的年營業額，已使東軟成為國內良性發展的最大軟體企業之一。
劉積仁所在的軟體與服務行業並沒有打造出一個響噹噹的產品品牌。他偏居東北一隅，業務主要是外包和解決方案，以及沒有自己品牌的通用軟體產品，這與用友、金蝶和金山等走的是兩條路。許多初創的軟體企業小有成就，一般就要提出做“中國的微軟”，但東軟是一個例外。
劉積仁在2001年的時候，曾在東軟總部對我和單位另一位同仁侃侃而談，談東軟的變化，談東軟的戰略目標。
他說，東軟並沒有想做中國的微軟什麼的，非要生產自己品牌的產品，因為這不切合實際。沒見過IBM有自己的軟體品牌，但他們在IT服務市場上同樣強大。
如今的東軟正按照當初劉積仁的構想發展著，不僅在國內業務上躍居同行業首位，而且在國際市場上也找到了自己的位置。近年來，公司外包業務居行業首位，2005年達到了6270萬美元。
行業專家評價說，如果說東軟今天的成功是多種因素促成的話，那麼創新務實的發展戰略無疑是一個重要因素。“與時俱進”這句話，最適合用於IT領域了，如果一個軟體企業與“時”相悖，活都成問題，更別奢談“進”了。“變”對軟體企業來說是一種生死挑戰，用劉積仁的話來說，變，一要快變，透過快速變化來滿足市場需求，實現組織、觀念、經營模式和人的變化；二要善變，在變中找到機會。
永遠不變的是變化（2）
東軟起家時國內軟體市場空間並不大，當時東軟主要是為日本企業做外包。雖然東軟當時沒有將市場定位在國內市場，但也一直沒有忘記中國未來的軟體市場。當東軟在國際市場上表現出應有的價值、獲取較高的利潤之後，開始關注國內投資，先後將業務延伸進入了電信業、電力業、保險業和醫療業，這樣公司由零打碎敲地進入，到系統地佈局規劃。最後東軟將自己定位於劉積仁所說的“解決方案提供商”。
劉積仁形象地打了個比方：“解決方案提供商”就好比一個負責任的裝修公司，你要買一個什麼樣的房子，應該裝修成什麼樣子，需要花多少錢，我們會全套提供給你一個完整的解決方案。我們的業務已經延伸到客戶的核心業務中了，因此我們相信，很少有客戶會拒絕我們這樣的“裝修公司”。專業軟體公司有可能成為客戶企業的一個虛擬的IT部，與企業共同成長。所以，東軟股份的價值體系是建立在客戶的價值體系基礎之上的，為使用者創造最大價值，也就為自身贏得了競爭力。
從2001年底開始，為適應公司定位的變化，東軟的組織結構開始隨之改變。公司實現了從以瀋陽為中心的發展戰略向全國統一市場的戰略轉變；組建東北、華北、山東、西南等幾大“虛擬總部”，以此構造適應使用者快速多變需求的技術體系；建立一個具有較強適應性、支援公司可持續發展的內部組織。
2001年；基於前述明確的定位，東軟先是融入了集團的品牌整合，將東大阿派更名為東軟股份，並啟用了東軟商標。在品牌整合的表層下，公司開始了內部更深層次的整合：業務結構上，對國際和國內業務的比例進行重新調配；國內業務在方向上進行整合，在整個集團裡面對基礎研究和麵向現實的應用開發作了重新調整。
如何應對國際同行跨國公司的競爭，是企業無法迴避的課題。關於入世，不同的廠家都會有不同的理解，喜怒哀樂的情感也必然不盡相同。劉積仁談到這個問題卻頗為坦然，“感覺到很安穩，很紮實”。
劉積仁認為，本質上，任何一個競爭對手首先可能想到的是要把對方消滅掉，當企業站在一個很容易被消滅掉的位置上的時候，任何合作幻想，都是徒