從外部採購，因為我們自己有礦山。我們的定位就是做鋼鐵業的比利時或者荷蘭，並不是因為有了美國、德國、俄羅斯等強國或大國，我們就沒有生存空間。
實際上，酒鋼宏興上市5年了，公司的淨利潤已經從2000年的億元，增長到目前的七億多元，發展十分穩健。
像酒鋼老總這樣的思維，在經濟秩序十分穩定和健全的西方發達國家也不少見，如英國維珍老闆布蘭森即是如此。
“跟在大企業背後搶東西吃的厚臉皮的小狗”——這是布蘭森為他的“維珍商業帝國”確立的市場哲學。
布蘭森的維珍帝國旗下企業覆蓋了餐飲、旅遊、金融、電信、飲料、釀酒、廣播、出版、唱片、娛樂、網路、航空、鐵路、運輸、婚慶服務等等，幾乎無所不包，簡直就是一個半國民生產部門。目前，維珍已成為英國最大的私營企業，旗下有近200家大大小小的公司。
布蘭森瞄上某個競爭對手，維珍立刻就成為這個競爭對手的市場補缺者。布蘭森說：“我們的很大一部分時間，是在觀察那些龐大的、洋洋自得的公司，思考他們的弱點在哪裡，我們如何能夠做得更好——我們努力尋找他們的軟肋。”維珍是市場補缺者。哪裡有不合理的利潤，哪裡有不滿意的顧客，維珍就出現在哪裡。
布蘭森喜歡把維珍描繪成一隻厚著臉皮、體型比不上大狗的小狗，這隻厚臉皮小狗跑得很快，能夠緊隨在大企業這隻大狗後面搶東西吃。“與那些財大氣粗且惰性十足的品牌相競爭，很容易做到讓顧客感到在我們這兒消費是物有所值。”布蘭森十分自信。
美國《時代週刊》這樣評價他：“布蘭森是個商業創意機器，他顯然出生在了一個錯誤的地方。英國的商業環境死氣沉沉，大多數人都靠世襲的家產為生。他更適合在美國開展自己的事業。”
布蘭森進入每個行業時，並不是新產品的創造者，但是卻創造了新的商業模式。這種融通順達之勇，幾乎被他演繹到了極致。
書包 網 。 想看書來
永遠不變的是變化（1）
老子說水“事善能，動善時”。是說水能夠根據環境的差異有效發揮功能，隨天時機遇，動靜有時。
水無常形，所以水從不要求外界改變，而是改變自身來適應環境，順應變化。水到了杯子裡，就成為杯形；到了盤子裡，就化為盤形；到了葫蘆裡，就轉為葫蘆形……真正做到了因勢隨形、隨圓就方的極致境界。
孔子是變化哲學的鼓吹者，他用水來巧妙地描述變化的無時不在：濯足長流，抽足再入，已非前水。孔子告訴我們，當你在河流中洗足，只要你把腳抽離水面後再插入水中，哪怕只有一瞬間，腳下的水已經不是以前的水了。
水告訴我們這樣一個事實：世界上沒有不變的東西。如果說有什麼會永遠不變，那麼，只有變化是永遠不變的。
布萊爾總是用一句話回答：“很簡單，世界變了，而工黨沒變。”
不過，變化往往是令人恐懼的。像“金融大鱷”索羅斯這樣堅忍不拔的強勢人物，面對記者問及“你最害怕什麼”這個問題時，他也會不假思索地回答：最害怕不確定性。
的確，不論是個人還是企業，都恐懼並且不願意面對未來的不確定的變化因素，因為不確定性有時會給我們造成意想不到的傷害。它往往會像一個不速之客，在我們沒有任何心理準備的時候突然出現在我們面前，使我們不得不去面對它。
可是，變化是永恆的，恐懼和迴避只能使個人或企業被歷史拋棄。1997年，英國現任首相布萊爾代表已經在野20年的英國工黨贏得大選後，不斷有人問布萊爾這樣一個問題：“為什麼在一代人的時間裡，英國工黨一直在野？”布萊爾則總是用一句話回答：“很簡單，世界變了，而工黨沒變。”
那麼，如何面對變化？這實在是一個很大很複雜的話題。但是，水卻教給我們一個合理應對並戰勝變化的簡化原則——因勢隨形。
要做到這一點，公司內部的管理策略和外部的市場策略，需要如水一般具備足夠的柔性特徵，因為過於剛性的策略是無法適應未來變化的。所以，我們說，水能夠以柔弱勝剛強，就是這個道理。
許多商業領袖深刻意識到柔性策略的必要性。李嘉誠闡述他的成功經驗時說：“商業架構的靈活制度要建立於實事求是、能有自我修正挽回的機制（Check and Balance）上面。我指的不單純是會計系統，而是在張力中釋放動力，在信任、時間、能力