玻璃董事長曹德旺大概算是一個缺乏“狼性”的企業家。他習慣用人性的法則面對員工、市場、對手及合作伙伴，習慣以“仁”行事。他對“仁”的解釋就是，不要太貪，慷慨一點，懂得讓利。他認為，你讓利給客戶，客戶肯定會對你忠誠；你讓利給員工，就有忠誠的員工隊伍；讓利給政府，政府首先拿你當寶貝。很多人會滿臉狐疑，讓了之後怎麼辦？而事實上，讓來讓去，你為別人著想，別人也想著你，關心你的“利益”。
2002年4月，福耀玻璃收購吉林的雙遼玻璃廠後，鄰近雙遼的內蒙古通遼市委書記和市長趕到北京火車站，追上即將踏上行程的福耀董事長曹德旺，要把兩條生產線賣給他。曹德旺說了3億元的價格。曹德旺帶著一行人又到了通遼。只見玻璃廠滿地碎玻璃，窗戶玻璃壞了也不補，工人士氣非常低落。所有去看的人都很失望，說不能買。第二天早上6點鐘，通遼市長來找曹德旺，說你一定要幫我解決這個問題。曹德旺談了三點：一、3億元價格不變，在你危機的時候談價格是不尊重你；二、希望政府幫助協調材料進站；三、收購玻璃廠是個大工程，希望政府幫助解決兩三千工人遣散的工作。市長說，全部幫你解決。上午8點開會，他們就簽了合同。
接手這個廠之後，福耀連續虧損了6個月。當地政府瞭解到這個情況，說給你退回5000萬元吧，只收億元。現在曹德旺和福耀公司跟通遼市政府的關係非常好，玻璃廠的經營也很順利，一年上繳稅收幾千萬元（原來虧損一億多元）。
對此，曹德旺感慨道，做企業家首先要有勇氣、氣魄。如果當初他們退回去說不收購了，或在收購中耍些小聰明，跟人家討價還價，通遼政府可以億元賣給你，但後續麻煩就多了。做生意並不像有人想的那樣，不是你死就是我活，都想著乘人之危。一個人要是到處坑別人，他肯定會栽在別人手上。你幫人家，人家會到處說你好。
曹德旺的經驗告訴我們，你死我活絕不是正常的市場法則，與人為善才是在市場上獲得成功的根本。畢竟，在中國做生意，不能脫離中國的文化背景。
在企業文化的建設上，中國文化的背景顯得尤為重要。因為，企業文化是凝聚員工的紐帶，而中國文化的背景是使員工能夠自覺奉行企業文化的精神基礎，脫離中國文化背景下的人文特徵，會產生巨大的矛盾。
我們只需回憶一下卓別林主演的喜劇《摩登時代》，就能理解PeopleWare（人件）的概念了。
東西方的文化傳統是有很大差別的。西方的傳統更關注外在的物理世界，當然也可以把人作為物理世界的一部分，所以機械論的觀念是西方傳統管理理論的基礎。員工成為企業運營程式的一個構成也就成為大家可以接受的事實。而東方的傳統更關注內在的精神世界，這一點在我們中國表現得尤為突出。如果只是把員工看作企業運營程式的一個構成，在中國肯定會遇到問題，因為文化上有衝突。
人與狼（4）
一家著名跨國IT公司在中國市場上取得了很大的成功，但後來它的問題出現了。出在哪裡呢？出在企業文化上。這個企業在成功地塑造了直銷模式的同時，卻繼承了上個世紀初冷酷無情的“流水線思想”，近乎把員工視為流水線上的PeopleWare，翻譯成中文叫“人件”。員工就像螺母一樣被強行“擰扣”在公司規定的螺釘上，任何人都需要用流程標準加以衡量，對個人的價值、才能與思想的尊重都無從談起，人只是流水線的自然延伸。我們只需回憶一下卓別林主演的喜劇《摩登時代》，就能理解PeopleWare（人件）的概念了。結果怎麼樣呢？公司的員工稱自己所在的公司“除了掙錢，這是一個不懂得關心人的企業”，是“思想真空地帶”，企業文化是“荒漠文化”。在這樣的文化背景下，員工的快速流動就成為這個公司常態的不穩定因素。不可否認，這個公司在中國實現了利潤的最大化，但在中國，以這樣的企業文化為背景，會形成企業持續發展的明顯障礙。
許多在中國的跨國公司，在管理和用人制度上已經開始執行本土化策略，但企業文化的本土化尚未引起重視，結果只能造成文化上的“水土不服”。一些跨國公司已經注意到了這一點，並做了積極的改善。比如惠普公司就做得很成功，它的企業文化對中國員工產生了很大的凝聚力。
2004年初，國內一家知名IT企業曾出現企業文化的“陣痛”。因“IT業的冬天”的嚴寒，這家公司不得以採取了果斷的裁員措施，引起公司內部和業界的震動。由於措施的突然