“平等肯定會使團隊產生很大的凝聚力，但還不足以使團隊具備有效的戰鬥力吧？”我問。
“當然啦！”喬世波說。“要想建成一個能打勝仗的團隊，還必須逐步培養起四種基本素質，我把這些素質總結為四個‘相互’，就是相互尊重、相互理解、相互信任、相互支援。看起來是不是簡單又樸素？但許多人往往意識不到，或者意識到了也做不到。”
王安失敗了，敗就敗在他的“不相容”。
王安公司的失敗，讓我們從另一個方面看到“有容乃大”的邏輯必然性。
在八佰伴破產之後，前總裁和田一夫在回首往事總結教訓時說：“溫情有時是致命傷。如果當年我能拿出勇氣，撤換弟弟，不讓他當董事長，也許八佰伴就不會倒閉。”和田一夫非常同意當初媒體的一些評論：作為一家家族式的企業，八佰伴沒有正確地進行人事管理。
無獨有偶，家族式經營鑄成的大錯也降臨到了王安身上，不過王安的失敗過程，更像一個“傳統的中國家庭”的沒落故事。
在對公司的控制權上，王安自始至終都抱著他一人或一家控制企業的“不相容”想法。他總是一再強調，絕不願意喪失對公司的控制權，讓外人糟蹋了自己多年苦心經營的成果。他說：“我願為我自己的冒險承擔風險，只要我在公司，我對一切成敗負責。我不主張開放投資，因為我不願讓外來的投資者受到牽累。”他還強硬地告訴公司的其他管理者，“因為我是公司的創始人，我要保持對公司的完全控制權，使我的子女能有機會證明他們有沒有經營公司的能力。”可見，王安的家族觀念是根深蒂固的。
在1976年，王安曾經與瑞士的一家公司——計算機同人公司合資創辦了一家聯合企業，並命名為國際計算機同人公司。王###用自己的絕對控股權，重組了公司的組織機構，自任董事長，又任命他的弟弟安東尼？王擔任總經理，牢牢把公司控制在兩兄弟的手裡。在王安公司時期，一位叫做約翰？卡寧漢的人很受王安的器重，他與王安一同制訂策略，並實現了公司的迅猛發展，可以說，卡寧漢是惟一一位能夠影響王安決策卻又不屬於王安家族的外人，甚至王安的夫人經常稱卡寧漢是“我們祖國的兒子”。但是，卡寧漢卻認為，他之所以能夠得到王安的信任，主要是因為他的能力彌補了王安的缺陷，而且，最重要的是他總是對王安的話語洗耳恭聽，他們二人之間不存在激烈的爭執。很多人都把王安公司取得的成功歸功於卡寧漢，並評價他“是能夠引導王安公司邁進二十一世紀的最佳人選”，但是，因為他並不是王安家族的成員，所以至高寶座必定與他無緣。誠如王安自己的說法，他不願“讓外來的投資者受到牽累”。
1986年１月，當王安36歲的兒子王列被父親任命為公司總裁的時候，許多人擔心王列缺乏管理經驗，認為王列並不適合在競爭如此激烈的行業中推動公司的發展，並要求挑選一位現有的最聰明、最有經驗的人來管理這個公司。王安的回答斬釘截鐵：“他是我的兒子，他能夠勝任。”王安在領導任用上的獨斷專行葬送了公司的前程。一年之內，王列便讓公司虧損了億美元，使公司的股票市值下跌了90％。
王安失敗了，敗就敗在他的“不相容”。
與王安相反，施振榮的“傳賢不傳子”思想可謂突破了華人家族企業的瓶頸。20年前，施振榮就在宏碁實行“群龍計劃”，即培養100個總經理。他的目的是希望創造一個華人家族企業的傳奇，希望傳賢不傳子，讓更多的年輕人把潛力開發出來。 他說自己在創業之初就沒有把宏碁當成家族企業，第一天就把所有權和經營權分得很清楚，第一天就是專業經理人式的經營，他在心裡就突破了“家族企業的概念”和“家天下”的想法。
施振榮不僅給職業經理人高薪水，還給他們決策的空間，給他們成就感。當然，他並不是否定家族企業的存在方式，而是認為如果家族企業歷練不足，第二代人不適合接班的話，就要授權職業經理人進行管理，並讓其持有股份，而自己則退居投資人的地位。他稱自己是一個“探礦者”，更願意把礦藏交給“採礦者”開採。他身體力行，在自己於2005年從宏碁退休之時，即把接力棒交給了幾個“外姓人”，在商界引起很大的震撼。eBay易趣CEO吳世雄用一種近乎崇拜的語氣評價施振榮：他的心態已經到了無所求的境界，他比以前更瀟灑，更加有智慧，他放得下來。
有容乃大——“淨”與“平”的理念（4）
其實，在佛菩薩像前供一