只股票價格被低估了；相反，如果公司的預期盈利增長率低於市盈率，投資者會認為這隻股票價格被高估了。例如，分析師計算出市盈率，在此基礎上再算出預計盈利增長率。如果P/E是14，公司的盈利預期增長率為28％，那麼分析師就會計算出市盈利增長率PEG（PE/每股年度增長預期）為（14/28）。當年盈利增長率的值小於1時，分析師認為這隻股票估值過低，這種情況下，股價被認為是得當的。如果上例中PEG達到了2，意味著股票的P/E是56，分析師就會認為股價過高。像伍德這樣觀察波音的華爾街分析師，正是透過預估其目前的產品和新產品會產生的利潤來估計波音公司的盈利的。對於目前產品的預估對波音公司短期盈利貢獻很大，對新產品的預估則幫助分析師分析波音公司目前產品在今後銷量逐漸減少時的盈利。
第一章 幫助員工再提高15％（6）
瞭解波音公司的分析師很清楚，把那些“出眾的混蛋”從重要位置上趕走，對於波音公司能否完成盈利目標影響很大。因為這些“出眾的混蛋”會抑制那些只想為公司做好工作的“出眾的團隊成員”。這些傢伙這樣做是因為如果團隊成員的工作效率很高，相比之下會讓他們顯得很糟糕，並使他們失去覬覦已久的職位升遷機會。
這一切是如何影響分析師預估盈利的方法的呢？由一個“出眾的團隊成員”或一個“出眾的混蛋”負責某個專案的運營，伍德會對前者對公司收入流的貢獻有更高的評價。基於她的經驗，她認為“出眾的團隊成員”會激勵他（她）的員工更努力地工作，如果有需要，員工會甘願把每週120小時都用上，因為他們熱愛這位領導者。由於這種激勵力量，她預測此專案將產生公司公開預期收益的120％。相反，如果專案由一個“出眾的混蛋”負責，可以設想，公司只能獲得預期收益的80％，因為員工只會在最低限度內完成工作，甚至出於洩憤的目的而給他們的領導者製造些不易察覺的麻煩。
伍德認為，麥克納尼是將工作與員工管理進行最優匹配的人。在她看來，一個組織中通常存在四個層次的管理者：
1。
無法區分善於阿諛奉承但“出眾的混蛋”與“出眾的團隊成員”的管理者。
2。
能夠區分兩者，但只要他們能完成任務就不關心這個問題的管理者。
3。
賦予“出眾的團隊成員”權力，並解僱“出眾的混蛋”的管理者。
4。
賦予“出眾的團隊成員”權力，讓“出眾的混蛋”留下，但把後者從與他們無關的職位上挪開，同時讓他們自以為得到了升職的管理者。
伍德認為麥克納尼屬於上述管理者中的第四個層次，即能為股東生產出最優成果的型別。他給“出眾的團隊成員”分配管理工作，因為他們會高度激發員工更好地工作。而波音公司仍可以利用那些“出眾的混蛋”的知識和技能，只是他們不再有機會影響那些為重要專案工作的員工的積極性。如果麥克納尼能夠讓這支聰明人組成的團隊負責關鍵專案，那麼像伍德這樣的華爾街分析師很可能會將波音公司盈利預估得更高，這會提高波音公司的股價。
為培養新的領導者而投資
為了建立這樣一個出眾的團隊，麥克納尼在培養領導者方面投入巨大，不惜花費很多時間。他將培養公司領導者看得如此重要，以至於他樂於讓一些相對缺乏考驗但有潛力的人負責可能影響波音公司未來的重要專案。專案可能失敗的風險，可以被看做是波音公司的股東們為培養波音公司未來領導者所付的學費。麥克納尼花時間培養其他人，不但親自在公司培訓中心授課，透過非正式會議和員工交流思想，而且監督管理者並授予他們權力。
在3M公司，麥克納尼花了很多時間培養新的領導者，因為他相信這有助於公司成長。他的理論是，如果他能以身作則地幫助3M公司的員工成長，整個公司也會效仿這一做法。“培養領導者的目的就是為了幫助員工成長，”麥克納尼如是說，“如果我能使作為個體的員工成長，那麼我就使這個公司得到了成長。”要做到這一點，根據《工業週刊》（Industry Week）報道，麥克納尼將“位於聖保羅的3M公司研發培訓中心變成培訓領導層的研究所，在這裡40名高潛力員工參加了這一為期17天的領導者速成培訓專案。他們會花17天的時間解決由麥克納尼挑選出來的3M公司的現實問題，在培訓結束時，再和他用兩小時的會議討論解決方案。一個團隊創造了