資訊流或者波音787的管理團隊是否能夠包容這些資訊。在三次推遲波音787的交貨期限後,2008年4月麥克納尼親自介入改組了此專案的高管團隊。包括替換掉原波音787負責人邁克·拜爾,由帕特·夏納罕接任,當時帕特·夏納罕還是波音公司導彈防禦系統的副總裁。麥克納尼鼓勵管理者們更果斷地採取行動,為此他不僅多次參觀工廠,有時還直接與裝配線上的工人交流。此外,他還閱讀關於波音787程序的每日簡報,並透過將波音公司的員工派駐到每個供應商的工廠,以此來保證波音公司的管理者們也能參與到供應商的運營過程中。正如麥克納尼所說:“我們公司有240個專案,但現在有一個讓我更關注的專案,那就是波音787。我希望最終我們的產品質量是由波音787來定義的,但目前的情況不對勁兒。”
麥克納尼當然非常關注波音787專案的細節,因為這一專案正陷入困境。他希望這只是被當做影響波音公司聲望的短暫汙點,但他同時也強化了鼓勵自下而上資訊溝通的重要性。如果麥克納尼能夠持續融通這些僵化的資訊溝通渠道,就能幫助他將波音公司的整體業績提高15%。
第一章 幫助員工再提高15%(5)
麥克納尼鼓勵自下而上的資訊溝通的努力,向我們揭示了領導力的四個重點:
官僚作風會產生非正規的標準,阻礙熱情發揮、創造性以及自上而下的資訊流。
CEO要採取行動掃除官僚主義殘餘,激發員工的發展潛力。
CEO鼓勵自下而上的資訊溝通的一個原因是認同個人發展的潛能。
CEO必須在授權與信任其管理者之間找到恰當的平衡點。做到這點的方法之一就是透過打通渠道,從組織機構的基層獲取資訊。
清除“障礙分子”
華爾街的分析師們花費多年時間研究一個公司瞭解其頂級員工的優勢和弱勢。如果分析師認為這個公司將員工管理與戰略舉措結合得好,尤其是那些對盈利產生影響的,比如:完成生產進度或產品長期發展,他們很可能會提高他們對這家公司的盈利預期。相反,如果分析師認為一家公司讓錯誤的人負責關鍵專案,他們就會猛烈抨擊,並對該公司的盈利預期作出負面評價。麥克納尼對關鍵環節管理者的任命決定,就波音公司能否完成盈利目標這一問題給華爾街傳送了一個強有力的訊號。因此,透過撤換不合格的領導者,代以更勝任的人選,麥克納尼知道他可以堅定華爾街對波音公司盈利預期的信心。
麥克納尼意識到,他管理波音公司人才庫的能力對於波音公司內部和華爾街分析師的看法來說,都是至關重要的。麥克納尼並不想也沒有表現得像一個有遠見的、能準確預測未來航空業和波音公司地位的預言,而是依賴一個智慧、有效的運營團隊。這樣做意味著他沒有給那些歸罪下屬而抬高自己聲望的人留下任何餘地。在伍德看來,比起菲爾·康迪特(Phil Condit,波音公司1996~2003年的CEO),麥克納尼是一位“更為人性化、周到的、直覺敏銳的領導者”。康迪特能夠展望行業未來30年的趨勢,但卻無法啟用企業文化,也不太關注道德規範。管理著波音公司人才庫的麥克納尼不是個航空工業的夢想家,正如伍德所說,管理的一個重要方面是保證“把那些出眾的混蛋趕出權力中心”。
最後一點需要解釋的是,伍德所說的“出眾”是指那些在自身的專業領域很優秀的人。在波音公司,這可能是指具有一些重要的技能,比如:對行業發展具有遠見卓識或通曉如何設計高效的飛機制造流程。在她看來,波音公司的高層或多或少都有點兒“出眾”。而不幸的是,某些幾乎快晉升到公司頂層的人也很混蛋。她是指,這些人可能會把所有有才華的同事拿來當墊背,以提升自己的職業生涯。
在伍德看來,麥克納尼很善於把這些“出眾的混蛋”趕出公司的權力中心。這很重要,因為一旦這樣的人獲得升職,那麼所有已經失去機會的“這個團隊的成員”都會很洩氣。結果就是波音公司會失去那些所需要的人才,因為這些人會另謀高就。透過巧妙地懲罰那些排擠團隊成員的人,並且獎勵正直而有才華的人來鼓勵和激勵他人,麥克納尼建立了波音公司的人才庫。伍德認為麥克納尼管理波音公司人才庫的方式,對於她預測波音的盈利能力很重要。
對一家公司獲利前景的預測可以幫助投資者判斷公司的股票價格是被低估還是高估了。例如,如果預計一家公司的盈利增長率將超過它的市盈率(P/E),投資者會認為這