度獎金基數為3000元，他本月的獎金為3000×元。
這是現實當中最典型的一種獎金模式，是以結果為主、以行為能力為輔的方式。這樣的方式看起來兼顧了結果和行為，但卻有可能導致一個新的問題，就是結果很不好的員工行為可能很好。在極端的情況下，比如，企業的最終結果是利潤為0，但是從行為上考核大家都是100分，而按照上述公式計算，還是要發獎金的，獎金的總額會超標。這個問題我們在以後的章節中再詳細討論。
行為標準如何與結果標準結合（3）
什麼時候重行為指標，什麼時候重事實指標
那麼，還存在一個問題，看了這個公式，人們自然而然地會問，為什麼是結果佔70％，行為佔30％，而不是結果為60％，行為為40％呢？
這個問題看似簡單，實際並不好回答，我曾經問過很多做HR的朋友，“為什麼行為指標和結果標準都需要？”這個問題只有一小部分人能夠回答出來：因為單純的使用行為指標和結果指標都存在問題。當問到第二個問題的時候，“為什麼是７０％、３０％，而不是６０％、４０％呢？”就很少有人能夠回答出來了，大部分人的回答是：“感覺吧。”
如果只是依靠感覺的話，也就是沒有標準了，因為不同的人的感覺可能會相差很大。沒有標準操作起來異議就可能很大。雖然很難確定這個比例到底是多少才合適，但至少要有一些基本原則。下面，我們就來探討這個比例的基本原則。
行為標準與結果標準所佔的比例應該是多少，要看對結果的控制力度，如果對結果的控制力度很弱，或者影響因素太多了，那麼，結果標準所佔的比例就會比較少。
前幾個月，我們去一個電力局做內訓，也就是電網公司，主要負責配電、輸電與電的銷售工作。對於電力局的老總來說，企業的利潤是一個重要的結果標準。但是企業的老總對利潤的控制力度是非常弱的，因為利潤受到很多外在因素的影響。首先，利潤的多少取決於當地的經濟總量，如果一個地域的經濟在迅猛發展，新工業區大量出現，那麼，電力的需求肯定會有比較大幅度的增長。其次，取決於購買電力的成本。再次，還取決於電的銷售價格。這三大因素是影響利潤的主要因素。那麼，這個電力局的老總是否能夠控制這幾個因素呢？首先，電力局的老總無法控制當地的經濟總量，這個要素受宏觀經濟和當地政府產業政策的影響；其次，電力的採購成本也不由電力局的老總控制；最後，電也是由政府主導定價的。那麼，從這三個角度來看，電力局的老總對企業利潤的影響相對是比較弱的。當然，他也不是一點都無法影響利潤。所以，利潤標準在電力局老總的獎金中所佔有的比例應該是比較弱的。
上個月，我們去了一家食品企業，食品企業的銷售總監雖然不能１００％地控制銷售額，但是，銷售總監對於銷售額的控制力度是比較大的，他可以透過各種營銷手段促進銷售額的增長，所以，銷售額這個結果標準在食品企業的銷售總監的獎金標準中所佔的權重應該是比較大的。
小結
結果標準與行為標準所佔比例的大小需要具體情況具體分析，不能針對所有的部門、員工一刀切。有些部門或者員工對於結果標準的控制力度比較大，則結果標準所佔的比重就應該大；有些部門對結果標準的控制力度小，那麼，結果標準所佔的權重就應該小。
標準一定要明確（1）
既然結果標準與行為標準都很重要，而且往往要結合使用，那麼，在運用結果指標中應該注意些什麼樣的問題呢？
對標準的定義要明確
去年我在新疆一個大型的裝置製造企業做諮詢的時候，企業的營銷部門經理給我講了這樣一件事情：公司年初定的銷售目標是一個億，到當年12月28日已經完成了9800萬，12月28日這天又賣掉了幾套裝置，價值超過200萬，而且客戶答應馬上把錢匯入公司的賬戶，所以說實現目標是沒有問題了。但是由於客戶年底資金比較緊張，直到下一年的１月２０日左右這些錢才匯入公司的賬戶裡面。他問我出現這樣的情況，銷售目標算不算實現了呢？
我反問他自己認為算還是不算呢？他回答說老闆認為截止到12月31日回款只有9800萬就是沒有實現目標，而員工認為已經實現目標了。其實，在這裡爭論算不算實現目標沒有多大的意義，真正要解決的是這個標準事先應該確定好，到底是按照開發票就算實現銷售收入，還是按照款到才算實現銷售收入。