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我是很有野心，而且我也希望有一天能夠經營整個施樂公司。不過保羅·麥金農（我在施樂的成功有99％必須歸功於他）告訴我，《華爾街日報》
刊出這篇報道之後，我在施樂就再也沒有前途了。我希望綽號老教士的他所做的判斷是錯誤的。我確信在這個國家裡，做好工作就能讓你攀上巔峰；而如果情況不是如我所說的，我們的問題就大了。
選擇到哥倫布工作，讓我放棄了施樂公司內部好幾個誘人的其他工作機會。不過這樣也好，因為茱莉一直對離開俄亥俄州感到不安，我也無法忍受坐在羅徹斯特總部的辦公桌後面，而不到真正的戰場上去硬戰一場。對公司政策及官僚系統運作的天生叛逆性，可能是身為一個快速升遷的主管的我，最大的弱點。或許我已經脫軌走到慢車道上，而或許那就是我原本所屬的地方。
1993 年的前半年，我帶領的中俄亥俄區就從幾乎是該區的最後一名，竄升到全國第二名。聽起來很熟悉？我在本書中所討論的方法依舊功能十足。
要不要再看我做一次？我有把握選擇五個施樂的不同區域，五個排名倒數的區域，將它們組成一個區域，或是與其他管理單位相結合，然後在五年內使它們的利潤成長兩倍。在克利夫蘭及哥倫布所發生的，證明了我在本書中與各位分享的領導及管理技巧，到哪裡都管用。克利夫蘭並不是自然而然就翻身，哥倫布也不是。它們是被“反敗為勝”的，就如同我們能夠拯救任何一家陷入困境的公司或產業一樣，如果我們？？，就是去做！
就是去做什麼？首先，重新再看本書。事實上你也可以不必真的重新翻，我讓你更簡單地再看一次。在接下來的幾頁中，我將把之前所討論的各項秘訣及技巧再度分析——以不同於前面長篇大論的方式呈現。我要給各位先前我們一同所思所論的，一個快速的回顧總論。“書”的缺點是何人都沒有失敗的藉口。在這裡我要做的也是一樣：除去所有的文詞虛飾，盡你所能，使你成為最好的經理及領導人。
該先處理的，就先處理（錄自第一章）○立刻做改變。
○重建工作倫理。
○做業務的第一道命令：重新開始做業務。
○一開始就定下快節奏——馬上改變，訂原則。
○把話說明白，有話直說。
○告訴他們，他們會往何處去。
○維持溝通管道的簡短、簡單及直接。模糊不清的溝通，保證導致困惑及誤解。
○認同與讚揚：讚美不會花你一毛錢，而且它會產生巨大利潤。
○告訴某個人（每天），他的表現良好，而你非常感激他的努力。
○立標竿：如果別的地方做得到、去做而且要做得更好。
○認真聆聽，然後看看別人真正在做什麼。
○拜訪某位主要客戶並且問：“在哪裡不對？我們該如何改正它？”你會從客戶那裡聽到很多。
○不要做任何假設及認定，除非是做最壞的打算。
○蒐集統計資料。
○不要怕問問題——“問、問、問！
○要求承擔後果。如果未能達到最低標準而不需承擔任何後果，最低標準就不會達到。
○期待並監督檢查。
○不要讓支援系統阻礙了業務的路。
○找到有力的模範並運用之。
○永不止息地追求卓越。
○不要讓任何事阻礙你達成目標。
○言行合一。
○絕不容忍冷嘲熱諷、反咬一口，及任意指責、推卸。
○滿足客戶。
○提出遠景：領導人必須給他的部屬一個能激勵他們發揮全部潛能的遠景。
○要強硬、要公平。摸它，嘗它，感覺它（錄自第二章）○讓愈多人走上快速道路，就會吸引更多有快速才能的人來到你的團隊裡。
○找出一個良師益友。找出一打。將他們視為模範及回聲板。
○讓組織及早起來運作——當你的敵人還在床上睡覺時。
○當競爭者得分時，要反躬自省。
○承認總會有人“等著看好戲”的事實，但是不要被他們激怒而變得沉默，要不斷鼓舞好的人。
○如果你不在乎被競爭者打敗，那你最好習於失敗。
○提醒每個