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如果你是傑出的危機管理者，我要恭喜你！但是最好及早停下來問你自己：
“一開始的危機是否就是我造成的？”這個答案通常是“是”。它可能會讓你筋疲力竭。領導——不論你是美式足球教練、美國總統，或是公司最高總裁——是件令人疲累的事，它最後都需要“付費”。而如果不是，那意味著你不夠努力，第七章的最高10 大秘訣適用於每個人。如果早上會想賴床或是想在浴室裡待很久，那你該換個工作了。筋疲力竭還可能不是問題的核心。
對一個領導人而言，每天都是新的一天，昨天能夠激勵、鼓動你團隊的方法，不見得在今天就有用。真正的挑戰是不斷產生新的方法，這可能是工作中最重要的要求。“撞牆”的挫折對領導人而言還不是真的危險，真正的危險是當他“畫下空白”，一片空白時。1992 年的7 月及8 月，我坐下來再一次評估整個狀況，當我自問：“我該如何提高這個團隊的標準？”我知道自己就在“畫空白”。
“熟悉”不見得會讓人感到羞恥，但是它會讓人自滿的“死於安樂”。
在三四年的“瘋狂3 月籃球賽”、“克利夫蘭傳統競賽”、黑板教學、直言、“言行合一”等方法後，即便是最優秀的團隊也會開始麻木。
而最重要的底線是：保持新鮮！
警告徵兆把下述的話寫下來：魔木的效力最終會消失。
注意下列的徵兆：
1。相同的錯誤發生——你，以及你的團隊。
2。不一致。
3。基本動作並未被順利執行。
4。完成一般目標需要用到額外的努力。
5。你的超級營業員開始打發時間。
6。會議無聊而平淡。
7。對去年或上一季有太多回憶。
8。開始延遲決策，或者遲疑著不敢說出公平但強烈的批評。
9。你總是最後一個才知道問題或是重要發展。
從第一條開始，一而再、再而三地重複犯同樣錯誤，即意味著你並未做檢查追蹤。1988 年當我們發動“噩運的5046”專案時，我犯了一項錯誤。我將重責大任授權給比爾·胡克威，而他也有樣學樣地，把任務授權給一組特別挑選的業務代表。接著我和他就退居旁觀，使得整個專案推動錯誤百出。
那真是令人不忍卒睹，我幾乎要受不了，站起身離開做簡報的會議室。我也考慮到要停止該專案的推動——那真是我應該做的，但我並不想傷害任何人的感受，畢竟業務代表們也很認真地在準備簡報。
從那次的經驗我學到了，產品上市推動專案非常重要，你不能將之視為一次“經驗學習”，或是可以用來練習授權的方案。那時我就該挺身而出，停止所有進展，並向大家解釋為什麼。而在事件發生近6 年後，我察覺到當我大聲評論“5046”專案是項災難時，仍然有業務代表或經理人存著該項專案很有效、很成功的印象。如果我當初立即說出正確的看法，那種錯誤的印象會在當時就消逝。
相對於5046 專案，我對高速全功能影印機專案就如同老鷹盯著獵物般地全力盯催，我要求參與專案的人每天向我做最新狀況的簡報。在5046 專案後，我們的新產品上市專案，再沒有嚐到失敗的滋味。如果我們曾有過失敗，那也是在告訴我，是該玩一玩把驢子尾巴釘起來的遊戲了——而我就是那頭犯錯的笨驢子。
但是請你分清楚，我要前述所說的是犯下“相同”的錯誤。如果你在冒險（而你一定要冒險），你就可能會犯錯，犯下未犯的錯。如果禮拜五到了，而我那一週都還沒有犯任何錯誤，我就會開始擔心自己不敢冒險，而且創意不夠。
我儘量避免為了檢查錯誤而召開正式會議，但是我會私下召集他們，一起探討錯誤的發生原因。應該要問的問題永遠都是：“哪裡出了毛病，我們該如何防止它再度發生？”
最古老的騙術發展並運作某個流程的目的，是要維持一致性。艾默生（Ralph WaldoEmerson）曾說：“愚蠢的一致，是心靈小小的妖怪。”但是一致的流程卻沒有任何愚笨之處。
一旦事情開始變得雜亂無章，你就該檢視你的流程。通常的情況是你有個流程，但你從未用過它。“流程”的存在數目遠超過充斥著債券市場的垃圾債券，但是很多“流程”都是孤兒——沒有人要領養運用。
初到克利夫蘭時，他們並不想運用XAMP——施樂客