俄區。喬會對我的話謹記在心，是因為他對哥倫布的績效不太滿意，之前的三、四年，該區域的表現就像克利夫蘭在1988 年之前的差勁績效那樣暗淡無光。我成為喬心目中這個問題的終結者，同時他也希望我去重生哥倫布，去處理那些有著“叛逆格調”的“牛仔經理人”——套用《華爾街日報》在1991 年9 月探討克利夫蘭反敗為勝那篇文章中的說法。
《華爾街日報》的報道獲致好評，但是很不幸地，它同時也引起許多人的反感。保羅·艾利爾立刻打電話來恭喜我，但卻有許多人認為我有意做人身攻擊，例如我說：“施樂的財務經理人其實只是‘坐在象牙塔裡，一點都不知道外面的商業潛力’。”
他們的批評並不公平，尤其新聞記者在寫報道時所想的，就是要精簡且能句句命中要害，而他所構思出大約2000 字的文章中，可能有許多觀點是沒有受到注意的。基本上，在那次採訪中，我所想表達的是自己對“不”
這個字眼的厭惡感。我從未想到”不”，我想說的是：如何做才能符合客戶真正的需求，並且做到生意。
就像我在本書的序言中所說，《華爾街日報》的報道替我創造了一個“帶槍的荒野大鏢客”的大眾印象。我認為我並不是，而且我希望你看到這裡後，也會同意我的看法。那篇文章刊登之後，我在克利夫蘭的同事不論是到李斯堡接受訓練，或是轉調到施樂的其他部門，總是會碰到有人說：“喂，你一定痛恨為那樣的人工作吧！”而這樣的批評最後總是導致相當火爆的爭論，我甚至聽說我的經理人及業務代表，會氣到想動手打�