戶管理流程（XeroxAccount Management Process）。為什麼？沒有人可以回答我這個問題。如果XAMP 被忽略是因為克利夫蘭有個自然形成、更好的流程，那問題就不會太糟，但事實上他們什麼都沒有。提到不一致，這就是！每個主要客戶的業務代表及經理人都有自己不同的做業務方式，有的好，有的不好。某個月，某個業務代表會績效高飛，但下個月他可能就會墜機失火。
為基本動作祈福“阻擋及擒抱”可以說是美式足球的全部。如果這些基本動作不落實，其餘的每件事就會亂七八糟。1992 年的冬季及春季，當克利夫蘭正在自掘墳墓時，訂單率不斷下降。這應該已經讓我瞭解到麻煩正在形成，但是我卻忽視它。那時我其實可以回頭檢視業務代表們，是否有維持每天四次拜訪客戶的最低要求。我敢打賭他們沒有。我天真地假設，任何一個打破許多銷售紀錄的團隊，自然會保持高量的客戶拜訪數。真是做夢！
以下的案例就當我是不小心說溜嘴。1991 年克利夫蘭有個“額外努力——平凡目標”的案例沒有逃過我的法眼，而這也是為什麼會有個成功的1991年的原因之一。當時克利夫蘭正要簽下它有史以來最大宗的單一影印機生意，所有的條款都已經講座出來，除了等著提筆簽約及開香檳慶祝外，已沒有別的事可做。我的老闆喬·範倫第（Joe Valenti）甚至要搭機來參加這場盛會。
對我們及客戶而言，那是個大日子。南酋·魏特妮（NancyVetrone），原件影印公司的總裁，也是我們的客戶，和我們一樣高興。會面的時間到了，我們全部聚集在她的會議室內，最後一次檢視合約。然後發生了什麼？還記得墨菲定律的推論“沒有問題就是有問題”嗎？我們把合約搞砸了——很誇張地搞砸了。她認為我們應該知道的，我們其實不知道；而我們認為她知道的，她其實不知道。平凡的溝透過程發生斷層，而當我試著理清問題時，其他的錯誤又浮現檯面。該名業務代表害怕得抖個不停，以致於佛瑞德·湯瑪斯必須把他帶到會議室外走走，使他平靜下來。佛瑞德後來告訴我，一走到只剩他們兩個人的地方時，他問那名業務代表：“你到底把合約怎麼了？”
我的老闆也當場勃然大怒，而我無法責怪他。喬建議我們撤銷合約，先回到辦公室，以免整筆生意永遠消失。我只得再一次轉向佛瑞德，並小聲告訴他：“把他請出這裡？？，我不會離開這裡，直到我們簽下這筆生意為止。”
7 個小時之後，我依然在會議室內。而最後，我們終於使所有的支離破碎再結合成整體。
幾個星期之後，喬在電梯裡遇到我們某位業務人員，當時他仍為那次事件耿耿於懷，於是對著這名業務人員發牢騷：“你們這些傢伙真的搞砸了！”
當電梯門開啟，那名業務人員離開之後，他又對自己說：“哈！老喬，他們都是像這樣的。”喬告訴我這件事的時候，我大笑不已。但是如果他們真的都像這樣，我會立刻要他把我調走。
擦拭星星那些超級巨星——超級營業員，會第一個注意到領導者已經失去重心，並且會第一個做出反應。績效不會立即就有明顯的下降，但是那些表現卓越的人會開始往下掉。我並不能確知原因，但很有可能是因為他們不再收到需要的關愛及教育，或者是推動及激勵去維持巔峰業績。
我們可以用一級方程式大賽車來類推這件事。如果賽車的機械沒有調整完好，沒有小心保養，也沒有高燃率烷汽油，要它繞個跑道可能還可以，但要它打破紀錄就不可能了。
另外一個因素可能是這些組織裡的佼佼者，幾乎是運用自己最大極限的技巧及能力，永遠在逼迫自己盡力向前，而一旦他們所受到的支援有了一丁點變化，影響就會以倍數擴大。
鬱悶會議一個無聊的會議代表了兩件事：會開得太多，以及他們沒有完成任何事。
就我而言，會議是最後選擇的“休閒”；唯有別無他法可以完成目標時，我才會召開會議。我的“會議恐懼症”是一種對施樂公司文化（有一度將開會視同如羅馬天主教的莊嚴聚餐一樣隆重）的反映。以往，一整天的會議算是家常便飯，但是近幾年來，公司已逐漸要求我們要更善用時間。
我將會議運用在市場測試的觀念、動腦激盪，以及解決問題，與會者通常也都能暢所欲言，我期望有矛盾及衝突，但我也期待與會者都能聆聽，並尊重他人的意見。一旦決策已下，而我們離開會議室，將是團結一致地離開。
回想1