年成為我們往後的標準訂定年，讓我們在1992 年有了追求及突破的目標。”
不到五個月後，在加州棕櫚泉（Palm Spring）的一間飯店房間內，我摔下電話，並且焦急地轉向茱莉，想告訴她我剛從電話留言中聽到什麼。保羅·麥金農留言告訴我，克利夫蘭未達4 月份的目標，而且差好大一截。
我們那時正在即將召開“總裁俱樂部”的休閒度假村內，大約有35 名我的經理人及業務代表正從克利夫蘭趕來此處，以慶祝我們1991 年的成功。那天早上我對4 月份的績效極為憤怒，並且在每個人的電話留言裡留下了嚴厲的批評，還威脅著在克利夫蘭代表團下午到達後，絕對不與他們有任何瓜葛。
茱莉聽到我說的話，便宣稱如果我要毀了每個人的假期，她就搭下一班機回家。她的話讓我閉上了嘴。
總裁俱樂部所召開的第一項活動，是在另一家飯店所舉辦的游泳池畔酒會。進行當中，傑夫·柯利爾（Jeff Collier）走近我，並且問：“我敢靠近你是不是膽子夠大？”我們兩人笑了起來，最後並和整個團體共度了一段快樂時光。但每個人都知道，回到克利夫蘭後，歡樂的時光要結束了。就如同我那時所說的：“我們必須使盡吃奶力氣，比我們此生曾經努力過的，還要努力。”
無期徒刑4 月份低落的績效，我歸罪在自己身上。是我讓整個區域的人，在我們應當走到市場上去奮鬥時，坐在椅子上感到自滿及成功。剛獲得一份成功的喜悅時，你很容易就會受到誘惑而輕鬆下來，管他的，是我們努力賺取的，而我屈服了。許多我在前面幾章中所提及的激勵及領導技巧，不再最有效率地被運用。我不再積極地檢查督促，因為我已假設了整個團隊都會順利運作，不需要我再去追蹤。
相信我的勸告：永遠不要停止檢查追蹤。再相信我另一個勸告：拜託，在極度成功的運作之後，要增強你的檢查追蹤。鬆懈，或是虎頭蛇尾的感覺形成後，將會造成難以收拾的後果，你千萬不可以鬆懈下來。如果成功包含了努力工作、團隊建立、高度期望、熱切、信賴及溝通，那麼，少了前述的任何一項都會將成功毀於一旦。
我從這個經驗中學到的是，天下沒有一部會永遠有效運作的機器。採取類似“看守內閣”的保守錯誤角色，你就不能期盼組織會有最佳績效，並且一直保持最高峰。不論有多好的流程管理，或過去有多好的績效紀錄，一個組織不會輕易地自我運作。組織內最頂尖的人才會很快喪失動力，甚至比那些從不冒風險，或定下高追求標準的平凡庸才喪失得更快。
如果在前面的13 個章節中已經說服了你，一切都只和追求勝利成功有關係，現在我必須更明白告訴你一個壞訊息：一切都只和“永遠”追求勝利成功有關。一旦你搭上了求勝電梯，就再也下不來。你只有兩個選擇——向上或向下。就某些方面而言，小說家馬爾肯·羅利（Malcolm Lowry）所說是正確的：“成功如同可怕的災難一樣，比你家失火還要糟。”你愈成功，房子燒得愈厲害，而消防隊根本不出現。
我並不想要這樣。我的觀點是，想象“成功自會孕育成功”是簡單的；但其實不然，永不休止的努力才會孕育成功。這是一種無期徒刑，沒有時間可以讓你像紳士般慢慢來。
“不能做”哲學從棕櫚泉回來後，我立刻召開了一個全區的業務會議。我告訴全體人員：
“牛皮已經陷在水溝裡了，每個人都必須加倍努力去拉它出來。”我告訴他們，我懷疑第二季所剩的時間是否足夠讓我們完成工作。
這種悲觀的論調使每個人愣住了。業務代表及經理人原本都已習慣於我那種“可以做”的呼籲，所以我現在故意投出一記變化球。除了要將他們搖出原來的安樂窩之外，我自己其實也半信半疑。來個又急又迅速的快攻，原本是我的專長。但是由於我在東北地區出生長大，而成人時期又在中西部度過，因此我知道冬季的冷風期會讓一個組織失去大約三到四個月的功能。寒冷且潮溼的冬天，這些地區的商業活動會傾向於緩慢下來，大家都做些必要的文書作業、訓練以及其他雜事，直到春天降臨。等到天氣轉好，大部分組織才會從冬眠中復甦，但是珍貴的時間已經失去。我在1991 年所犯的錯誤是允許冬眠發生，而且醒人的鬧鐘可能不會及時響起。
這不是一場演習如果我們現在是面對面談話，我會要求你預測我的下一個動作。現在，你應該很能預測接下來將會發生什麼。我希望你真能如此。我寫本書的理由