之一，是希望讓本書的讀者能夠學到領導技巧，並運用在危機時期。我自己就有一張本書封皮的放大影像壓在玻璃下，上面還有一句後：“在緊急狀況下，打破玻璃，看書裡寫些什麼。”
我發動了相當幹攀登聖母峰的大型登頂行動，交給每個人破冰斧、登山繩以及登山釘鞋，並下了指令：“開始向上爬！”我告訴全區的人，五六兩個月的目標是要做到裝設價值達700 萬美元的機器。事實上，1991 年整年，我們也不過才裝設完成220 萬美元的機器，平均每個月18。3 萬美元。我所提的是大約2000％的成長。
那時整個會議室有了短暫的沉默，然後激昂的加油聲就如同沸水的氣泡般，大聲地滾滾而出。
魔鬼剋星我將700 萬美元當成是躍進的紅旗。它無處不在：休息室的牆上、公佈欄、接待區、每張備忘紙的頁首，並且在每次會議上都提到，連掃辦公室的清潔人員都知道這個數字代表了什麼。我要讓我的經理人及業務代表在夜深入靜時，以驚醒他們另一半的音量夢吃著：“700 萬？？700 萬？？”
迅速地，所有的環節都動了起來。業務代表必須從他們的30 天及60 天客戶計劃中，挖出每一張訂單，而四年來我們喋喋不休地要求他們，要將90天的客戶計劃往前提早的努力，也開始產生功效。其中最重要的關鍵是，當業務代表交上30 天、60 天及90 天的計劃給經理人時，他們已經曉得如何分辨“空想”與“理想”的差距。下面就來談談這是如何運作的。
某個業務代表說：“這個客戶在過去兩年已經擴大了5 倍，他在90 天內一定會需要一部新式的中產能影印機，所以我現在把該公司列為理想開發客戶。”
我希望經理人在這個時候問：“你跟這家公司談過這個計劃沒有？”
“沒有。”
“那就不是個理想客戶，只是空想。你跟他們談過之後，他們也許會告訴你，公司正預備刪除預算或是正要大幅改變生產線。如果是這種情況，則現有的裝置就足以應付了。唯有客戶向你證實他們已經在考慮你的提案時，才可以將他列為理想客戶。”
沒有捷徑，也沒有白吃的午餐。長期或是短期的計劃如果只是空想，將會一無用處。想要列名在30 天計劃內，這位客戶必須是100％在當月就可以結案簽約的。而列名在60 天計劃上的客戶，必須是其銷售迴圈已完成了約90％到95％，只剩下幾個最後決策就可以。若要列名在90 天計劃上，必須該名業務代表已經開始銷售迴圈，實際接觸到客戶，請客戶對其本身的需求做了評估，並己獲得客戶鼓勵開始銷售迴圈的下一階段。
經由類似的控制，我們讓每項計劃都與我們在計劃上所列的數字相符，就是在30 天、60 天、90 天后的實際營運額。
每天都會有好訊息進來，但也有不好的。辦公室門口的船長鐘響個不停，以致我開始懷疑是不是我在幻想，還是有人在惡作劇。我算了算鐘響的次數，再乘以剩下的天數，然後走到辦公室，故意宣佈“壞訊息”：“我想我們快要做不到了。”
如果沒有克利夫蘭其他後勤部門的支援，我也不敢嘗試去挑戰這個可怕的700 萬目標。如果這些後勤行政部門，無法後續處理我們交給他們的生意，整個克利夫蘭就會停頓下來。光是追蹤繁瑣的文書公文，就會使速度最快的業務人員筋疲力竭。但是湯姆·比爾他們那一組人卻從來不會拖拉，我們所需要的檔案，他們總是一字無誤地適時送達。克利夫蘭的售後服務部門也一樣馬不停蹄地做服務。我們並不是在玩丟馬蹄鐵的遊戲——只要套上就算；如果機器沒有裝上，生意就不算結案。而湯姆·海伍德那一組人馬則是馬上鞍，槍上膛，詳細地規劃了一個裝機方案，使得裝置一運到客戶處，技術人員就在現場及時安裝。
卡車在此靠站“我們做得怎麼樣？”
“數字？？數字是多少？”
“我們有沒有愈來愈接近目標？”
愈靠近6 月底，來自各方的問題愈緊急地湧向我，我稍稍放鬆了悲觀的口吻，而這樣的放鬆恰巧足夠再去激起最後一波動能。6 月27 日，星期六，也就是年中結束前的最後一次週末，我在保羅·麥金農的辦公室內檢視著列表機印出的其他區域的各項數字。
“聖路易會險勝我們。”我說。
保羅並未立即回答我。他搖了一下頭，繼續研究各項數字。保羅講話的樣子很像約翰·韋恩，低沉而緩慢：“聖路易正在上升