ase）去逛一圈，就可以清除這項疑慮。因為只要和她一起走進基地，你會發現每個人都向你熱情地打招呼，那感覺真的棒極了。貝芙是個非洲裔美國人，更是個令人印象深刻的業務代表，她可說是我們僱用的標準範例。
自己播種自己栽將聘用人才當成首要之務，不要將它丟給其他人或是人事部門，要他們去處理這碼子棘手的事。如果你是率領一個運動團隊，會不加思索地花下大量的時間與金錢，去吸收有天分的運動員。有些教練說，他們有1/3 或一半的工作是在招募新兵。這不單只是擔心球隊會發生人員火力用盡、受傷、老化的問題而已，他們必須去發現最好的人才，並讓他們去征戰每個沙場。即使他們不願意如此，競爭也會迫使他們不得不如此。
在聘僱人才的流程上，運動界與企業界沒有兩樣，隨便用人將會為你帶來鬆散的組織。拿出一張紙並將你最頭痛的五個問題寫下來，其中有哪些問題是隻要第一次就聘用最好的人才便永遠不會發生的？我敢打賭五個問題中至少有三個是如此，而即使五個都是，我也不會訝異。用錯人、將人放錯地方，然後想用流程、管理手法或最新的企業理念來糾正，這樣一點也沒用。
設立一些人員徵選的標竿。你找出公司內以聘僱人才著稱的人，就教於他，或是放話出去，讓每個人知道你想聽到聘僱人才的最佳案例（以及最差的案例）。當你走進一家充滿熱力與成就感的公司大門，不論它是一家乾洗店或是安養中心，花點時間去找出它們之所以能夠匯聚人才的原因。和業務代表多聊聊天，這些高效能的業務人員每個月幫你賣掉無數產品，他們當初是如何被聘用的？不用遲疑，很多公司都願意和別人共享他們的作業流程，因為那是最佳的廣告。
徵求人才就好像有些人喜歡蒐集郵票一樣。這是個多棒的嗜好！它可以讓人找到更多的同好、朋友，也可以賺更多的錢。
芳鄰是最佳人才早先在克利夫蘭，我深為人才不足所苦，自此我發誓再也不讓這種困境重演。如今，如果過了兩星期，我仍未得到經理人通報，要求我針對已經透過他們考核的人才進行再稽核，我就會開始回頭檢查，以確認我們部門並未忘記聘用人才的重要性。雖然我們可能在當月或是當季並未真正聘用人才進來，但是我一直保持隨時找尋良好人才的習慣。我有一套非正式的篩選人才手法：我會先和人事部門詳談，再和手下的經理人做一次審校，最後還會邀請顧客以我的方式來引導這名新人。經過這麼多或內或外的檢核手續，使得我們的人事徵選更為完善。
這裡還有一個重點需要再次強調：你的顧客是對競爭最敏感的人，從中找出令他們印象最深刻的優秀人才，並僱用他。如果業務代表告訴我，他的競爭對手很強，我第一個反應是：“讓我看看能不能把這個人挖掘過來。”
反之亦然。如果你的業務代表對某人選印象不佳，聽聽看他怎麼說。我不想重蹈在明尼亞波里的覆轍。我在那裡有過很痛苦的教訓：我想聘用一個為競爭者工作的人，但是業務人員告訴我行不通，最後我一意孤行，而且執意相信自己做了最佳決策。這位仁兄果然透過了一切聘僱的偵察程式，但是大約一個月以後，我這個全新聘僱案就宣告失敗，因為有一天他突然就消失了，而那次是我最後一次聽到有關他的訊息。
所以，聽聽業務代表怎麼說！
向我推銷我的桌子我深信共同面試徵人的好處。在應徵者接受每位經理人的面談後，我都要求經理人以大拇指來表決要不要聘用他，如果其中有一個經理人投反對票，這位應徵者就被三振出局了。要聘用就必須是全體毫無異議的，因為我希望聘用的新人，能夠彈性地派到任何一個業務小組；我最不想聽到的話是“我對這個人沒有信心”，或“我告訴過你我不喜歡他，請將他調到別的單位。”
如果你一味地迫使經理人接受某個新手，或是在沒有任何指引下，放任經理人自由地選擇新人，那麼你永遠也別想建立一個團隊。
我會和每一位已經透過經理人稽核的應徵者面談。此時，面談只是一種形式而已，我很少否定他們的人事決策；我的理由是，除非這些經理人不想幹了，否則他們所徵選出來的人應該不會太離譜。即使如此，我還是希望能夠看看這個準新人面對客戶的表現，如果他們現在就被我打敗了，那麼他們也可能在客戶面前出醜。
與新人面談時，我會假裝自己是客戶，然後要求該應徵者向我推銷我的桌子，或者，我會指著我的電視機，然後說：“我們來玩一下角色扮演，請說服我買這臺電視機。”有些