流程運作得很好，因為有好些同仁都是由點頭之交慢慢成為生死之交。
這種友情很偉大，但是必須公事公辦時，它也可能造成組織的癱瘓。如果我再等上八個月或一年再告訴喬治·歐本，我認為他應該不要領導團隊會比較好，那我可能就無法完成工作。我之前對喬治說過，我們已經是好朋友，但是我深覺他在客戶面前是第一把好手，尤其是與最高客戶主管過招時，這個角色對他而言比當領導者要好。就因為喬治實在是太好了，其實是一個人拖著整個團隊走，為他們做了太多，使我想改變這一點。我的作法是將他調去負責幾個全國性的大客戶。喬治試著要改變我的決定，有一天，我們還花了一個下午討論這件事。最後我們走出辦公室散步，我告訴他，沒有別的選擇了。
今天，如果要組成一個施樂的“全明星”隊，喬治會是我的第一個推薦人選。他的表現非常傑出，但是如果他一直在克利夫蘭擔任原來的工作，就不會有今天的成功。再回到我先前講過的話：“猶豫不決的人註定要失敗。”
如果我猶豫，延誤時機，喬治和我的友誼就成為阻礙，最後就會有三個輸家：
施樂，失去一個明星員工（而且從不知情）；喬治，失去成就卓越的機會；還有我自己。我失去什麼？一份友誼。因為當時我永遠不會滿意喬治在原有工作職務的表現，而我們的友誼也無法承擔那樣的壓力。
集體維修下面是一個檢驗你的組織是否有人事問題的迅速方法：檢視你的求才檔案。上次面試人是在什麼時候？如果已經超過一個月，你就有人事方面的問題。初到克利夫蘭時，求才檔案裡幾乎一無所有。我告訴我的經理人，我們會開始面試，而且不會停止。求人徵才不是瑣碎煩人的事，它是件必做的事。
如果不是有最佳人選在手邊，最後你就會面對必須濫竿充數的困境。而我確信你看過“我快要溺死了，隨便給我一根稻草吧”的情況，一定和我一樣多，到最後類似的稻草就會愈來愈多，並導致失敗。
許多主管會抗拒花時間在求才這件事情上，因為他們認為這些時間是沒有生產力的。事實正好相反，一個月花幾個小時就會讓你有大收益。曾經在某個月有兩個年輕的試用人員賣掉了兩臺中價位的影印機，做成了他們生平的第一筆生意。那個月如果沒有這筆業績，我們就不可能達到業績計劃。我是否樂於花時間僱用他們？肯定是！
我是否樂於花上不止六個月的時間，去說服派翠·依莉莊度從芝加哥轉調到克利夫蘭來①？當然樂意！我不止獲得一個模範小組領導人，更獲得一位模範女性員工。她像塊磁鐵般，將最卓越的女性人才吸引到克利夫蘭來。有些經理煩惱地對我說：“我們就是找不到合適的女性及少數種族員工。”我一點也不同情他們，因為他們並沒有努力嘗試。他們並沒有產生“磁場”以① 我並不是亂挖別人的牆腳，事實上施樂也不同意類似挖角的行為。不過當時芝加哥沒有能夠滿足她的機會，而我也獲得了她的上司同意。
吸引這些人，只是期待著那些少數種族裔的超級營業人員會從天而降到辦公室，對他們說：“嗨，這裡沒有其他的少數種族，就是沒有別的競爭，工作起來一定很棒！”
除了上述之外，請容許我再加註幾點。不要，我再重複，不要為了填補空缺、為了補足註定的僱用額，或是為了讓自己覺得是盡了公民的責任，而去僱用少數種族或女性員工。這對你的組織及你所僱用的人而言都是一種傷害。“我已經補足了公司法定僱用額”的想法，是一種廉價且懶惰的想法。如果你有個良好流程去僱用女性及少數種族員工，“適才適用”自然會產生。如果情況並非如此，錯誤並不是發生在沒有合格的女性及少數種族身上，而是發生在“徵人求才”的流程上，或更糟的（簡單該說是糟透了），你的組織並不受到女性或少數種族的歡迎，甚且是他們不受到你組織的歡迎。這兩種解釋任你選擇，但它們都是令人無法接受的。
我一直要讀者“盜用”我的作法及觀念，而在這裡，請你盜用施樂的作法，因為它的運作真的是“色盲”、“性別平等”、“種族平等”。而它又是如何發生的？絕非偶然！它不是來自一個虛情假意的程式，是我們的真誠使得它發生的。我們努力地建立，直到它成為我們的第二天性為止。施樂之所以能再度成為一個健康的組織，就是由於工作團隊中的多種族包容性。如果我對這一點稍有遲疑，只要和我的女性業務代表貝芙·史密斯（BevSmiih）到萊特派特森空軍基地（Wright…patterson Air ForceB