嗎？
不要一下子就下結論，找出問題點，它可能是以上三個問題的綜合體。
但是不論如何，在你採取霹靂行動前，必須先找出肇事主因。
別讓坦克有可乘之機即使在成功的企業裡，新官上任也會依例發表上任宣言，不論這樣做有多突兀。當我的良師奈爾·拉密離開哥倫比亞地區經理的職位時，他旗下稱為“奈爾小子”的經營團隊，很快地就移置到他區。該區和施樂都為此劇變付出很高的成本，因為哥倫比亞的銷售運作系統已經完全喪失了既有優勢團隊，業績猛然下滑。
這次經驗，再加上之前在明尼蘇達，我曾在三個小時內同時失去三位經理人的教訓，讓我學會了不要太急於下人事決策。要花多少時間才不算躁進呢？很不幸，關於這點並沒有規則可循。花太多時間，可能會讓員工養成惰性；花太少時間，可能所做的決策只有半成熟狀態。在第一季後半，我對於每個人的優缺點都已經可以掌握了，但是我比較傾向於給足他們六個月的時間，特別是因為該區的業績已有所長進。因經我特別多撥出些時間，讓員工可以熟悉新環境，並追求成長。
讓我們換個角度來看這件事情：如果從未有人要求業務代表或是經理人，甚至其他員工在工作上要有所表現，難道你不應該第一個提出要求，並靜待成果？他們或許可以有更卓越的表現。如果你回溯既往並重新審視本書第一章，會發現我對於設立高標準有多麼重視。如果你一開頭就如此做，那麼就可以早一點造就你的員工，而中間並沒有什麼可能妥協的灰色空間。
他是否可以勝任這份工作？這句話不應該是每項人事決策考慮的底線，無論如何，你都不能分散焦點，並將你對員工的期望模糊掉。經由每位經理人與業務代表公開要求，他們必須每個月都達成銷售計劃，才算是付了“房租”，我就明白地陳述了我的要求與期望。沒有例外，也不要給他們任何喘息的空隙。如果你為他們留了一個換氣孔，他們就會開著亞伯拉罕M——l坦克車透過它。“每個人的表現都不佳”、“現在景氣很不好”、“我上個月已經超出業績要求了”、“下個月我會表現得好一些”，種種藉口就會傾巢而出。如果你容忍這些藉口的出現，就好像拿自己的測量尺開玩笑，並自己將它折斷。從此，你將沒有任何有效的測量工具，可以用來評量員工的表現，而人事問題就會變成是你的領導問題。
新官上任就迅速展開行動及設立原則的最大好處是，可以找出那些老弱殘兵、混水摸魚者。因為這些人大都是視發生了什麼事，再決定要做何反應；舉例來說，在大公司工作的好處之一就是它有很多不同的職涯選擇途徑。一個人不精於銷售工作，並不代表在這個機構或是其他地方，再也找不到其他適合他的工作了。並不是每個人都可以玩這項遊戲，而且人們也不應該因為他跟不上這個遊戲的腳步而受到責難。訓練他們、和他們一起共事、以任何方式幫助他們，但是不要隱瞞事實，假裝給予支援。
失物招領即使不喜歡制式化的流程，但是我仍然必須這樣說：如果你調任新的管理工作達六個月之久，而尚未處理人力部署背後一切地問題點，那麼不要再拖延時日了，現在開始著手吧！你可能會為自己的拖延找到合理化的理由：“在我行動前需要更充足的資訊。”不，你不需要，你只是不想扮壞人，去告訴你的員工一些他們不想聽到的事實。
如果你不能做到，就代表你並不適合擔任管理職位；如果你不這麼做，那麼你的失敗可能會痛徹心肺，而且搞得全公司的人都知道。枯木不必照X光，也可以看得出來是根枯木。如果你對裁撤表現不好的員工有心結，這個舉動可能會透露出“新進人員較易欺負，可以儘量讓他們負擔一些艱難的工作”的資訊，這是人的天性，此時人們就會湧現“為何當其他人都在那兒納涼，我卻應該能者多勞”的疑問。
有句俗諺說：“猶豫不決的人註定要失敗。”這句話應用在這裡實在再適合不過了。當一個經理人知道應該怎麼做最好，就應該立時付諸行動，等待的時間愈久，愈難達成，對企業造成的傷害也愈大。待大量時間流逝，蜜月期結束，也就是你宣告失敗的喪鐘響起的時候，此時人們就會提出如此的疑問：“難道他瞎了嗎？”
今天就開始做人事決策。是否有人不認真工作？蒐集證據，把他叫到跟前來，以沉著、有禮貌的態度，逐點提出你對他的評估。這麼做是要告訴那名員工，過去的工作紀錄是會說話的，而這些紀錄似乎顯示出，該名員工並不是很想待在原有的工作崗位或是部門。
“你覺得