如何？”我可能會如此問道。
“我想你應該再給我多一點時間。”
“你已經有六個月的時間了，但是並沒有太多的改進，你的產能並沒有因此而增加。我也可以將你換到其他比較不重要的職位上，問題是你是否對此舉感到滿意？”
“我不想放棄原有的工作領域。”
“你不得不放棄。但是如果你在其他業務上有所長進，我甚至可以委任給你更重要的工作，你必須自己證明你做得到。”
就是如此，我給了業務代表最誠摯的回饋。在現實生活中，我不會讓事情拖到六個月，他一定會從我這裡收到各種不同形式的資訊，而得知自己的不足。
那也就是為何我說：“猶豫不決的人註定要失敗。”猶豫會讓你喪失追求事業成長的動力、可信度與扭轉業務代表的可能性。現在你就可以告訴同一個業務代表，應該怎麼做才能有所進步。業務代表可能會對你的指責發怒，但是你也同意為此付出代價：站在一旁協助他。
那不就是處理身陷嚴重問題員工最恰當的方式嗎？早日抵達現場並協助他們拯救工作，等事情到了最後關頭，不得不壯士斷腕時，他們也會知道除了這麼做之外，別無選擇。
救援行動施樂有一套“行動矯正”的流程，是我誓言奉行的。它很簡單而且很公平，包含四個步驟。第一，經理人員非正式地和員工諮商：“肯，你的訂單達成率遠落於其他同事之後，擴大潛在客戶群對你來說並沒有任何壞處，下週我會再檢核一次你的表現。”這件事就是這麼簡單，不過，我們會將這種非正式的諮商設計得正式一點，以免除一些不必要的誤解。而當我和員工談完了以後，都會將結果寫下來。但這也還是非正式的，只是一份很簡略的註記，這樣業務代表才不會誤解我們談話的意義。我要他們知道糾正行動已經展開了，這份小注記可以說明一切。
第二個步驟是提出完整而且正式的書面說明，表示該員已經進入“矯正行動”方案中，然後再一次舉行面對面的對談，舉行的時間應選在你列出該員所應修正的範圍，以及該如何修正的實際方法之後；然後你還必須提出一個額外、但是非常重要的行動——承諾你將協助該員修正缺失。
現在正是經理人負起和部屬一起工作的責任的時候，而不要只是斜靠在椅背上，以嚴格的標準來審視你的部屬合不合格。
一起負責任，可以讓每個人都誠實地面對自己，經理人不能只是說：“我警告過他。”然後將責任推得一乾二淨。
他的工作是盡其所能地去拯救他的員工。如果經理人不能或是不想訓練員工，並提供員工所需要的諮詢，那他憑什麼擔任這份工作？如果我下而有位經理不是很好的溝通者或是老師，我會自己跳下來和業務代表一起工作，然後訓練該名經理改進他的管理技巧。
有個詞與授權和分擔責任很有關聯，就是檢核。我不會因為我已經授權給某位經理，而閒散地坐在我的位子上，等著該名經理坐失一位很有潛力的員工。如果你認為情況已經有些失控了，就動手改正它，這樣對你比較好。
不論是過度授權或是完全不授權，都是你的錯。每個人都有犯錯的機會，從我們的錯誤中可以學到很多，但是如果錯誤的代價牽涉到別人的生活，那不論是花多大的代價都要制止其發生。利用“幾乎發生錯誤”來作為經理人的學習例子：如果當初我不插手進來做，那結果就會是扣扳機行動矯正的下一步是正式地告知員工，他已進入“假釋期”，而且只有30 天的時間去挽回自己的不良績效。當事實顯示沒有什麼方法可以挽回頹勢，我們就必須面對現實。大體而言，大多數人並不會讓自己淪落到這種地步，他們會在一切太晚之前努力工作，並修正自己的錯誤。
最後，如果所有的努力都付諸東流，你就必須告訴該名員工他將被裁員的惡耗。開除員工在施樂是很嚴重的事，如果該名員工在施樂已有五年以上的年資，要他走路，必須有我們的總裁保羅·艾利爾親自在書面上簽字才行；如果他對這項裁員案不滿意，還可以退回。
我從不曾觸犯公司的規章，原因之一在於我對裁員案十分小心，都是依照事實辦公理。我親自處理人事案的每一個步驟。這裡有個很重要的提示：
不要想偷偷地進行裁員，最好能夠遵守公開、一切在桌面上行事的原則。
人事案不應該有任何黑暗面，即使我認為最後可以拯救該名問題員工，我也會立即告訴他發生了什麼事。我會打這電話給他，並如此說道：“我相信我們可以反敗為勝，但