第27部分(1 / 4)

星期五不出現,那我們就玩完了。因此我告訴那名顧客,懷疑只會破壞聖誕夜的美好氣氛而已,“何不今天就讓每個人都過得快樂無比呢?”我如此問道,他說他會試試看。

“在聖誕節前夕,所有的佳賓??”典禮進行到此時電話忽然響起,時間正好是9 點15 分,我們取得了那筆生意。那一年不僅有一個非常快樂的聖誕夜,而且克利夫蘭還以單月900 萬美元的銷售業績創下紀錄。

第十二章 大整修——聘用、開除與茁壯有些教練說,他們有1/3 或一半的工作是在招募新兵。這不單只是擔心球隊會發生人員用盡、受傷、老化的退役。他們必須去發現最好的人才,並讓他們征戰每個沙湯。即使他們不願意如此,競爭也會迫使他們不得不如此。我曾經告訴過讀者,要常對業務代表提出疑問,現在,我也將對讀者提出同樣的問題。這個問題很簡單:基於現在你對本書的瞭解,你認為對經理人與領導人來說,常縈繞在他們心頭、英文P 字開頭的重要字眼是什麼?將你想到的所有答案都寫在紙上。如果你的答案是“流程”

(Process),而此時如果你人正在辦公室裡,請站起來,將頭伸出門外,左看看,再右看看,你就會看到正確答案。答案不是流程,而是“人”(people)。

除此之外沒有其他的答案,運動競技就是活生生的明證。教練可能是最佳激勵者、組織者、策略家、工作分配者,但他最終還是必須為團隊招募有才幹、有勇氣、願意奉獻自己的隊員才行。培養才能雖是領導者的工作,但總要有成員等在那裡接受栽培。早先我曾引用過凱瑟·史丹爵( CaseyStengel)在60 年代初期,描述戰績奇差的紐約大都會隊的名句:“這裡到底有沒有人會打球?”史丹爵是位很好的教練,他洞悉每位球員的能力限制,訓練他們、恫嚇他們、激勵他們,因為他知道最後上戰場衝鋒陷陣、爭輸贏的還是這些球員。

我們經常花很多時間來處理流程,而這令我深感憂慮。只要有一位讀者在合上本書時說道:“我知道了,我所需要的只是控制很嚴密的流程,再加上一些小修正、執行、可靠度、後續追蹤,便準備就緒了。”那我就算搞砸了。沒錯,這些事情都很重要,非常重要,但是即使以上數點你全部做到了,還是隻能在凡人堆裡打滾,除非你找到了最優越的人。

在本章中我將告訴你如何做到這一點。

去除倉促的決定我在1988 上半年建立流程時,曾嘗試著不更動克利夫蘭區全部業務人員的陣容(注意我用“全部業務人員的陣容”的字眼); 但是在那段期間還是有些變動。有位業務代表因為工作倫理上的小過失而被解聘,此外,我抽掉了另一位生產力不高者的聘書;還有些員工因為進辦公室再吃早餐,和早退去打高爾夫的特權被取消而主動離職。不過就人事上而言,這樣並不算是很大的變動;再加上六個月後,克利夫蘭從倒數竄升到全區域第一,許多人都已經認為不論是哪種資質的人在薪資單上,都不會對結果有任何影響,因為我已經提供了“好的管理”。

這個想法是錯誤的,六個月並不能代表什麼。從第一天開始、我就做長程的規劃。好的管理和有效率的流程可以讓我們表現得很好,但是如果我們一直找不到優秀的人才,並量才適用的話,就不能長期保有良好的表現。此外,如果我一味地依賴流程改善,亦不能抵擋1990 至1992 年間經濟衰退的慘況。那麼,為何我還會等了一段時間?原因之一是,我必須先找個施力點才能起事,但是克利夫蘭那時並沒有一個好到可以複製的流程;原國之二是,我需要有些時間看看原有員工的表現。這可能是本章中最重要的一課:有關人事的決策絕對不能躁進。

許多由經理人所帶來的傷害,來自於他們在還不太瞭解實際運作時,就急著重新做人事安排,忙著招募新兵和裁撤舊有員工。如果我也這麼做,則很可能會犯下只以員工過去的表現,作為評估唯一標準的錯誤,更會因而忽略了他們的潛力,導致失去最好的員工的後果。倉促的判斷可能會讓我大摔一跤。佛瑞德·湯瑪斯可說是我曾遇到過的最優秀的經理人,他的工作方式很自成一格,如果我沒有足夠的耐心等到成果出現,可能也會誤判,認為他一無貢獻。在問題產生的企業裡,還在位的經理人可能會因而備受苛責,但這種責備是沒有任何生產力的。為了避免自己淪入這樣的困境,最好隨時間自己這三個問題:

這是流程的問題嗎?

這是管理的問題嗎?

這是人的問題

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