、運作良好的團隊，像是一個自給自足、永生不朽的有機體，它會經常再生。一旦組成這樣的團隊，你立刻就會知道——不是從它獲得業務進展的結果，而是因為你會感受到忠誠、團結及“我們都是一家人”
的態度。人會來來往往，但精神卻會永續下去（只要你的繼任者不要大意失荊州就好）。
記得初到克利夫蘭時，我們的區行銷經理黛安·馬蓋瑞（ Di…aneMcGarry）告訴我，想讓克利夫蘭反敗為勝，起碼要花上兩年。當時我在心裡想：“黛安一定是瘋了！我一定要在今年內就做到！”現在我知道她是對的。
我有能力落實流程，恢復獲利能力，並且在一年內讓克利夫蘭動起來，但是要建立一個真正有效的團隊，卻需要更長的時間。
克利夫蘭的轉折點（也在你自己的組織裡尋找一下）發生在，當所有被我教導的經理終於“開竅”並且開始教育所屬業務人員之後，我終於看到曾經運用在經理人身上的許多領導及團隊建立技巧，被廣泛地運用在整個組織內，而且有些人更把那些技巧改進了十倍不止。原本只有一名領導者在做“擁抱”、“推動”、“期望要求”，及“監測跟蹤”的動作，但在轉折點之後，突然間我就有了七八名領導人，從最上層涓涓不息地將這些理念運作到最基層。
想想看創造出這樣的領導及團隊精神後，會有什麼樣的影響？你已經啟動了一連串的連鎖反應。我稱它為“團隊爆炸力”。
有時候如果屬下經理人腦筋太死，無法領悟這些理念，而我被迫去做他們原本該做的事時，我會說：“如果必須我來替你處理這些事，那要你幹嘛？”
而這樣說通常有用！雖然我並不是要再創造另一個“法蘭克·派斯特”，但是當我走過一個開著門的經理人辦公室，並聽到裡面傳出似曾相識的“如果必須我來替你處理這些事，那要你幹嘛？”的話時，我就知道我必須趕緊繫好安全帶了，因為，天啊！我們快要起飛了！
拜託，請授權我以”授權”來做本章的結尾，因為在談授權之前，我要確定我們每個人都已瞭解什麼該第一優先處理！授權當然很重要，但它不是”第一優先”，該先做到的是找出好的人才，然後再授權給他們。
授權給未經訓練、不受激勵、未經測試的人，是很可笑的做法。你簡直是引狼入室，而且註定會失敗，而當失敗發生時，原本對授權就抱持懷疑態度的人就會說：“你看吧！我說過這一招沒有用的！”
但是，授權有用。我希望我的人都能獨當一面，而且行動得宛如一個獨立的創業家——忘掉施樂。如果這是你自己的事業，如果你把一生的積蓄都投注在上面，你會如何經營？
你會不會與客戶保持密切接觸？我賭你一定會！
你會不會取悅你的客戶？當然會！
你會不會追蹤你的競爭者，與他面對面競爭？會長時間工作，甘冒風險？
會、會、會、會！
既然會，就去做。我還幫得上什麼忙呢？
那就是授權！
就一家公司來說，施樂的授權系統是相當完善的。許多決策都被授權給直接面對市場的分割槽主管——這也是決策原本就該發生的地方！
接下來我所做的，便是儘可能將權力轉移到底下的經理人，同時我也期待他們將權力往下遞延至直接面對客戶的業務代表。
我以施樂的定價策略來做例子：產品的價格可以根據某一筆生產的結構：規模大小、付款日期以及其他的因素，進行實質的調整。原本只有地區銷售經理才有權決定某筆生意的確定金額及合約條款，不過我不會去決定這些事。我將這樣的權力事先就給了業務代表，因為我要業務代表運用他們最佳的判斷力去做成這筆生意。
詳細評估，然後再決定如何分割你的權力，並將權力分別授予部屬，使他們擁有滿足客戶需求的“創業彈性”。
另外一個授權的例子：如果客戶要求可以在6 個月內退回不合意的產品，並要求退貨款，則業務人員必須獲得地區銷售經理的同意書，並附在交易合約書上。
如果業務人員向我要這樣的同意書，我會不問任何問題就籤給他們，然後讓業務代表及客戶去談定這個條款。這並不是小小的授權，因為如果發生一波又一波的退貨，將會造成嚴重損失，而一名沒有經驗或是不夠謹慎的業務人員，可能會為了速戰速決，而擅自作主地建議客戶購買不合需求的產品，使公司在最後遭受損失。
如果在6 個月內真被退貨了，問