題（大問題）就來了。不過我仍願冒險相信那不會發生，因為我已經做了“第一優先”的事——我把對的人擺在對的位置。
這是不是意味著，授權後我就拍拍屁股走人，或是閉眼不管？當然不是，除非我變成豆腐腦。
在本書中我呈現給各位讀者的各種做法，完全是基於一項原則：“持續”
的監督、檢查。任何人如果授權後不再監督追查，那他可能是很喜歡玩俄羅斯輪盤的人，什麼時候會吃子彈都不知道。
如果經過監督檢查發現部屬執行過程有錯誤，我也不會收回授權，因為如果沒有犯錯的權利，你就沒有權力。而管理者的職責是去教導、輔助，使失敗變成一次學習經驗。
不一樣的安撫授權的方式不能狡詐、偷偷摸摸，以達成“服從管理”為目的。在克利夫蘭，我有7 名銷售經理管理7 個業務團隊，每名經理人都有其獨特的業務方式及管理風格。我不會在意這些，我唯一堅持的是“要付房租”——每個月達成計劃；滿足客戶，並達成一些要求，其餘的完全由經理人自己決定。
羅布·歐那拉託（Rob Onorato）在我剛到克利夫蘭時，還只是名業務代表，如今他已是該區的超級業務經理。羅布有次他永難忘懷的授權經驗，那次我因出差不在克利夫蘭，而羅布和他的業務小組其時正與他們第一個大案子的客戶進行拉鋸戰。正當緊要關頭，羅布緊張地從電話上找到我，向我尋求建議。他碰到個關鍵點，而且不知道該如何處理好。我告訴他：“羅布，我不管你要如何決定？？只是不能空手回公司。”然後我結束通話電話。羅布最後談成生意回公司——就如同我事先預測的。因為他已經準備好要�