諸行動。惰性是最大的阻礙，重要的事情瞬息遲疑就成了永遠的失敗。
克利夫蘭克服惰性的方法，就是透過電腦系統，追查那些尚未完成、尚未決定的事項。如果任何應當處理的事情尚未處理，電腦就會指出來，並傳送到管理部門；擺得愈久，那份沒人認領的問題，就會在應處理案件的優先順序中，逐漸上升。然而這問題可能只是非常基本的事情，例如，必須打一通電話到客戶處，詢問他對新影印機的功能及使用情形是否滿意。假如業務人員沒有打這通電話，問題就送到上一階層；假如這個團隊小組的經理沒有適當反應，這個問題就會繼續往上送，直到資訊傳送給我或其他合夥人才停止。
你猜我採取何種反應？打電話給那名業務人員，臭罵他一頓？完全錯誤！我會拿起電話，親自撥給這位客戶，瞭解新機器使用的滿意度。然後，我會和該小組的經理溝通，有關如何改善徹底追蹤及檢查的處理程式。
病蟲害的防治之道在我們的運作中，合夥人扮演的是終結者的角色。假如在低階層中尚未有行動，那麼我們就必須出面解決。理想的情形是：沒有任何問題會被擱置拖延那麼久。但是假如理想的情況未發生，我們會回頭凝視，我們的授權系統需要做哪些修正，使得問題可以在最早的階段就已經決定該如何解決。
這是一個很好的運作系統，所以我建議你應該和相關電腦人員討論，設計出一個類似的系統。你想要借設計軟體賺一大筆錢嗎？我給你一個免費的創意：設計出一個程式，先列舉出該完成的事情，若一個小時之內沒有任何解決行動，電腦馬上自動列出每一項；此後，每隔一個小時，電腦熒幕就會持續閃爍，時間愈久，閃爍頻率愈高。例如一天工作時間結束了，而此問題又尚未有任何解決行動，電腦則自動將這個資訊傳送給管理網路中的下一個負責人。電腦會說明這個問題來自何人，並且用另一種顏色顯示；若是這個階層也沒有反應，則一個小時之後熒幕會再開始閃爍，同樣的程式會不斷重複，直到這個問題到達總經理的熒幕。坦白說，想要有效用，則這個“必做”
工作專案必須經常被提起，並檢測是否完成。它可以每個小時在你熒幕的一角持續出現，提醒你該有所行動，或者是說明它何時開始，何時結束。
若真的有這樣的軟體，我一定會買這個軟體。無論高科技或低科技，只要能完成追蹤的工作就是有用的科技；事實上，我是低科技迫蹤大師，例如我利用到洗手間的機會進行追蹤這項任務；假如你和我一樣會仔細聽，則從走出辦公室、經過業務人員的辦公桌、到洗手間之前，你會聽到：“？？怎麼樣了？”“你有沒有？？？”“關於？？有沒有進一步訊息？”喬治·歐本，我在第四章提過，曾說服我讓克利夫蘭提早進行一次“郊遊”的人，有一次被問及：關於我的管理風格，他最感困擾的是哪一部分？喬治說，他最煩的就是我會一而再、再而三詢問那些未定案的客戶。例如：他走進洗手間，然後發現門也開了，正是我，而我一定會詢問：“某某客戶現在進行到何種階段了？”喬治承認，根據“求生存的本能”，他願意提出任何一個熱門的話題，只要能塞住我的嘴。
我承認，有關追蹤資訊，我就像瘟疫一般，無所不在。而且我認為，好的領導者及經理都必須有這個特性。拖延是人類的天性，人們喜歡將事情留到明天、明天的明天，或再一個明天才處理。而有一些主管正利用拖延的方式來管理：將一件事情拖得夠，它就會自動消失。而我正好完全相反；我希望今日事今日畢，或者，即使當天不能結案，也要盡力往完成的方向推去。
當我晚上離開辦公室時，我的桌子絕對收拾得整整齊齊，不將公事帶回家去，那也是為什麼我能和家人共享晚餐時分，並且在晚上睡得很熟的原因，因為我腦子裡沒有懸著任何待解決的事情。未來的30 天你可以試一試。假如你做出一項決定通常必須花3 天或一個星期，試著在一半的時間內做出決定；30天到期時，進行回顧，看看結果，有些決定是否做得太倉卒？還是提高了你的生產力？我認為你會發現，自己變得有效率多了！
一位領導者若想看到下屬有任何態度或行動，他或她就必須先做別人可以學習的好榜樣。克利夫蘭顧客滿意度非常低的原因是：針對這件事，三位合夥人都不是好榜樣；假如我們能一起身體力行，相信整個公司一定也會跟著一起行動。
這個改善計劃中有個令人滿意的地方是，當你看到公司員工對這計劃的反應後，很容易就可以聯想到客戶滿意度的情況。其實，我們都曾是顧客，也都曾