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我們成立“客戶滿意特攻隊”辨識不滿意的客戶群，並進而發展出一套與他們交涉的策略。接下來，我立刻為此告訴所有銷售小組的經理，要親自到第一線去拜房客戶，瞭解一下他們的看法——而且每一家客戶都要親自去拜訪。
其中一位經理辛蒂·方爾（Cindy Fowler），針對客戶滿意度發展出她自己的問卷，同時要求她的業務人員在結束每次拜訪之前，都請客戶完成問卷。無論拜訪客戶的目的為何，在結束之前，他們都會抽出問卷，和客戶一起完成問卷作答。這個做法推行之後，辛蒂的小組就親眼看著他們的客戶滿意度，由70％迅速上升到95％左右。隨後，其他的團隊立刻都採用相同的做法。
就像公佈營業績效一樣，我也在所有員工都必須參加的月會中，公開各組客戶滿意度的排名，無論是何組拔得頭籌，都會接受公開表揚和感謝。
為了讓每個人都鎖定這個優先目標，我在全區連著一個月未能達到自己設定的顧客滿意度之後，取消自1991 年第一季就設立的銷售競賽。就營業額而言，銷售員的成績斐然；就他們賣出及裝設的機器而言，他們絕對已經達到競賽要求，但是他們並沒有得到任何獎品。這個決定，吸引了每個人的注意力。
客戶滿意度第二課：失敗了必須承擔後果。假若公司最紅的業務人員沒達到客戶滿意的標準，我絕不會安慰說：“沒關係，你已經用你額外的業績彌補了這個缺失。”因為銷售只是工作的一部分而已。
湯姆·比爾增加行政部門的人力，以蒐集相關的數字資料。而這些額外的統計資料，蒐集了“客戶滿意特攻隊”需要的資訊，讓他們進行分析及擬定策略。統計分析的結果也透露出一個非常驚人的發現：一向被認為是施樂最強力、最有賣點的那型影印機，竟然是公司最大的弱點。
我們上了新的一課：蒐集的資料愈多，你的訊息可能就愈正確。
徹底解決一再出現的問題5046 型影印機的陰影直到1991 年仍然存在，但因為有一套新發明的特別軟體程式來改善5046 的效能，所以機器的運作還算不錯；同時湯姆·海伍德及手下的現場服務經理人也開始採用新的顧客滿意的處理程式，使得訂單的取消率降低了很多。其實這一切只是基於一個非常簡單的概念——比顧客先發現問題的所在，並且解決它。
服務部門也開始一項“提升客戶滿意系統”活動，以消除客戶的抱怨及不便。以前機器發生狀況時，我們會派一名技術工人去修理，但是同樣的問題，可能必須修兩次、三次，甚至四次，直到顧客忍無可忍！但現在，同樣的情形發生第二次時，我們的系統自動會指派一名專家前往修理。如果再不能修理好，第三次出動的就是一整個“終結者”維修團隊。每進入另一個階段，我們都會投入更多的人力、專業技術，以及資源。在任何時候，前往處理的負責人，都有權力當場決定，什麼是最好並能解決問題的方法，甚至將機器收回，換一臺全新影印機代替都可以。
在三個部門的分工合作之下，每個人都經由公司授權，可以當機立斷，即刻行動，來滿足客戶的需求。決策不需要層層往上報，因為我們不能再浪費時間了！
這又是新的一課：客戶滿意度就由你自己做起，而它也不是燙手山芋般的工作。幾年前，當大衛·柯恩斯還是公司最高總裁時，他做了一個決定：
在羅徹斯特，最高管理階層必須輪流接聽客戶熱線，回答客戶問題；沒有人能例外，連柯恩斯本人也不能。柯恩斯及其他主管藉著這次經驗，對真實情況有了很大的瞭解。更棒的是，每一個人都被要求親身經歷，解決顧客的問題、麻煩。無論輕微或嚴重的問題，都必須到此就結束！柯恩斯表示：要應付每天發生的抱怨事件就已經夠糟的了，如果公司必須由法律訴訟來解決與客戶之間的問題，那才是更令人沮喪的情況！
這為我們上了有關顧客滿意的最後一課：你能否生存就看你能不能追蹤檢查，並檢查到底。很多公司擅長找到應該做什麼事——但是卻永遠沒有付