為了拙劣的產品、服務或支援而感到懊惱。一位好的領導者必須做的，就是基本的示範與陳述：告訴員工，只要有一位客戶的問題沒解決，所有其他事情就暫緩，排到後面去；然後要示範給員工看，對待那些不高興的客戶——我現在是在說你，經理先生——在任何時間，都要像對待公司中最重要的人一樣。一次，兩次，全部員工就會明白顧客滿意度對公司有多麼重要。
這真的是黃金定律：以身作則。
客戶滿意的利益品質改善的擁護者宣稱，在一個競爭激烈的環境下，公司根本沒有時間犯錯。第一次行動時，就必須做對；等到你必須停下來做某些修正時，公司的成本自然就會增加。我建議你和貴公司電腦專家與會計師共同研究，算出犯錯會使成本增加多少。我相信那會是一筆不小的數目，而且大到足夠激勵你勤快一點工作。
我前面已經講過——你不知道的事情將會成為一種傷害。
以財務狀況而言， 1995 年是克利夫蘭5 年來最好的一年，我相信那絕不是巧合（稍後我會將數字列出來）。因為要非常努力提升客戶滿意度，我們獲得了額外的動力，從而直接幫助了銷售業績。由於要求絕對的客戶滿意，因此對於剛開始接洽的客戶，我們並沒有浪費時間和精力去解決問題。隨後，我們和客戶之間的關係全盤轉變，再也不是互相對立的情況了！最近你有沒有去嘗試向對立的客戶推銷產品？那可是一點都不好玩。
到1991 年底，克利夫蘭6 個月的客戶滿意指數就維持在101％，是全國所有區域中增加最多的地區。施樂以我們為榜樣，指派一群人拍攝出一支訓練錄影帶，片名為“以東北區為指標”，模仿希區考克古典影片的拍攝手法，而以俄亥俄州東北區的克利夫蘭為物件。情節是一位冷酷的偵探被愚弄的經過，為故事配旁白的是一位年輕的女偵探，內斯·派瑞第斯；她訪問了我們當中許多人，嘗試要替一名神秘的客戶偵探出我們的秘密。劇終，貝斯下了一個結論：克利夫蘭沒有任何特殊的秘密——只有持續不斷地努力工作，以及全力投入，不斷地改善服務品質；貝斯的神秘客戶是施樂公司的一位地區經理，他在顧客滿意方面遭到困難，而因為貝斯，他才瞭解到克利夫蘭的最佳表現。
煽風點火者那麼另一條軌道——員工滿意度呢？
從1993 年開始，施樂的經理人（鐵軌維修工）得到了一個很好的理由，可以重新提起他的舊鐵槌開始工作。因為現在我們的獎金依據我們讓員工滿意的程度而增減。
1993 年之前，針對員工滿意度並沒有設立任何獎金，但是在每季舉行的大範圍意見調查中，經理人若未能與他的部屬相處融洽，則會影響他的工作表現評分及升遷的機會。
仔細想一想，什麼樣的管理者才會授與部屬如此的權力？非常聰明的管理者才會有如此的決定。沒有跟隨者的領導者並不能算是真正的領導者，只能算是一位暴君。我可不同意以下這種說法：即使優秀的經理被部屬忽視、藐視或被稱為荒謬不堪，他們還是優秀的經理人才。這種觀念可說是，最高管理階層早就對這些主管的失職睜一隻眼，閉一隻眼。不論他們承認與否，這些缺點會破壞工作士氣、生產力、工作表現，以及應得利益。閱讀本書至此，倘若你不相信這些話，我建議你將本書撕破，拿來作為你下星期烤肉的燃料。
我並不是說，經理一定要受到每個人喜愛或贏得最佳人緣獎。但就專業的角度來看，員工滿意度值得被正視。
現在，我要告訴你，我們在施樂如何測量員工滿意度。1991 年5 月，到克利夫蘭上任之後約三年半，我對手下8 個小組的經理人進行意見調查，並歸納出以下的數字。而這些經理人就是那些必須忍受我在往洗手間途中不斷糾纏的同事！
有效管理問卷調查滿意百分比經理讓我非常清楚公司的現況100我對經理所作的決定有信心100我完全信賴經理會履行所做的各項承諾100經理對我在工作上的貢獻表示謝意100經理會對我解釋影響我工作的任何決定100經理對我在工作上的表現誠實地給我回饋100經理認為“品質領導”是施樂的基本領導原則100經理待員工以誠實與尊重100經理對我總是直率而誠實100只要我要求，經理願意幫助我做職涯規劃100經理對調查結果所顯示的問題，承諾全力改善100經理分配給我正確的責任100經理沒有特別偏好任何人100上述只是幾個特殊調查中的一個例子。雖然我對百分之百的滿意度感到非常驕傲，但我並不是在向你炫耀。在整個