與兩名業務人員共同進入市場拜訪客戶。這樣做的目的不僅是要了解他們如何做業務，更是要與區域內的客戶建立起有系統的接觸。
多久沒與客戶碰面了？
你上次與客戶碰面是什麼時候？要老實回答，而且任何讀者都不該跳過這道問題。不管你是不是個年業績千萬元的最高總裁，還是必須回答。是上個星期？上個月？還是去年？
不論你的回答是什麼，我要你現在就放下書本去聯絡客戶，而且不只聯絡一位客戶。在克利夫蘭頭幾個星期，我的工作目標就是與10 名最大客戶做第一次接觸。10 是個很好、很圓滿的數字，請你自己試試看。不過，我必須言明在先，接觸客戶的結果可能像一個走進大街小巷到處問別人“我做得如何？”的政客，而“你們做得很爛”的回答更像炸彈一般炸得你天昏地暗。
我就曾有類似的遭遇。我拜訪了許多客戶，每位客戶都有各種不同的抱怨，聽得你耳朵嗡嗡作響；最後我禁不住要絕望地問：“真的都沒有人喜歡我們嗎？”
那真是嚴重的挫折。一旦一位主要客戶出軌，可能要花上三至五年去讓一切再步上正軌。不論以前曾付出何種努力，都算是白費了，你必須全部從頭再來。
下列是一些你可能會聽到的客戶抱怨：
我們並未受到“主要客戶”的待遇。
你們自己的同仁都沒有先行內部溝通。
我一點也不喜歡那位業務代表的溝通方式。
我不相信你們在企劃書中所提的。
你們只是想把產品塞給我們，我們被賣過頭了。
他們沒有彈性。
他們不瞭解我的需求。
等到我們選用其他供應商的產品時，你們會是唯一的輸家。
我不知道你們有那樣的產品。
我已經有十年沒有看到貴公司的高層主管。
我並不覺得本公司對你們很重要。
如果你聽到類似的評語，那你該覺得自己很幸運，至少客戶還願意跟你對談。就像一句老話所說的：“輕微的心臟病突發，只是上天要告訴你，該慢下來了。”客戶的抱怨同樣也告訴我，克利夫蘭有心臟病徵兆，而我最好加緊腳步使它痊癒。
真話會傷人，但也唯有真話能使你痊癒。客戶的譴責讓我們確認了自己的流程有問題，所以要趕緊把第一流的業務代表及經理人派上來服務主要客戶，愈快愈好！不過有時候，傷害很難再去彌補。例如在今日的克利夫蘭，即便它已有五年的成功經驗，但仍然還有許多客戶——或者說是已成過去式的客戶，堅決不再讓施樂踏進它們大門一步，只因為克利夫蘭在80 年代中期所造成的錯誤，對它們傷害太深。這些客戶是不是就該從此被除名？千萬不要。我們必須不停地嘗試，並努力告訴這些已成過去的客戶，現在施樂已經是個不同的公司，有不同的文化。
真誠至上不要為了要躲在鴕鳥式的“快樂天堂”中，而故意將自己與客戶隔離起來。這是個極度愚笨的錯誤觀念，而且非常容易發生。一旦將自己與客戶隔開，你收到的市場報告只會有“歌功頌德”的虛假現象，因為沒有人會願意將真正不好的訊息讓身為主管的你知道。你必須走出辦公室，自己去發掘真相。只要你這樣做，就能正確地解讀自己所收到的報告，進而瞭解哪些人在陽奉陰違，哪些人又沒有；很快地，“誠實是最好的信條”馬上就會被建立起來。
在組織中設立一個眾人都必須奉行的公約，並將下列這一項加入其中：
告訴每個人，想要讓上司對你沒有好感最保險的方法就是，隱瞞不好的市場訊息。身為主管，我要知道每件事，不論好壞。這並不意味我不願意責任分工，或是不樂意授權屬下；我的目的只是隨時知道狀況，以便隨機應變，所以讓我討厭的最保險方式，就是突然間才讓我知道某件事。在克利夫蘭，經由儘早建立起這樣的遊戲規則，我確使組織內資訊的流通純淨透明，並確使自己永遠在訊息傳達的網路內。
當有人說“不要告訴法蘭克？？”，他就如同在說：“這裡有一把槍，拿起來射自己的腳。”
電話禮節接下來要介紹給各位讀者的，談的是能立即奏效的一項技術。我建議你立即試試：不論正在做什麼，只要客戶一打電話來，馬上放下手邊的事。
在克利夫蘭，我下了一道命令：只要客戶想和我講電話，不論正在開什麼會，都必須馬上把我叫出來；不管當時我是不是正與施樂的主席及最高總裁保羅·艾爾雷（Paul Al…lai