如果這班火車愈晚開，身為領導管理者的你就需要花更多的時間，才能完全瞭解，究竟有多少人是可用之材！
上車的人如果有射擊準頭不夠，無法勝任者，我就先來個目標練習。身為初到克利夫蘭的新官，我要知道可以馬上做些什麼，不論是訓練也好，指引也好，額外的督導也可以；這就是為什麼需要領導者的原因，而不是呆在那裡乾著急地猜測誰能做，誰不能做！
一開始就明確果斷設立原則的重要性，是筆墨也無法形容。
回到未來第一天到克利夫蘭，我立刻安排了一場重要會議，要求所有與銷售運作相關的人都必須參與。在辦公大樓底層那間如同羅馬競技場的階梯會議室，所有的人都到齊了；我要讓每個人在同樣的時間內，獲得相同的訊息。
能夠再回到俄亥俄州的感覺真是太棒了！這種過度的興奮感，讓我前一夜根本無法成眠，一心只想讓克利夫蘭的每個人，在離開那個階梯會議室後都有重生的感受。我期盼他們集中心力，專注下列幾點：
改變已經發生。
期望目標已經定好。
排除沒有意義的事。
重建工作倫理及顧客至上的觀念。
每個人都會喜歡在克利夫蘭工作。
我們會工作得很辛苦，但是公平的。
整個銷售團隊及後勤組織加起來一共有44 個人，會議室的每個位置上都坐了人。如果將所有的銷售主管集合起來靠牆站，他們就會像一組救火隊或是一隊鎮暴警察，不過很不幸的，他們的工作並沒有救火員或鎮暴警察那樣輕鬆，因為他們是我的銷售主管，必須負責7 個不同的銷售小組及業務代表。
換句話說，他們都是戰鬥排長，必須浴血奮戰。
除了與個別主管簡短的談話外，我避免進行沒有第一線業務代表參與的會議。因為在克利夫蘭當時的情況下，任何可能造成“階級分化”的動作都會有嚴重後果。“耳語”式的溝通只會製造困惑及誤解。千萬不要運用中間傳話，儘量使溝通簡單、短捷。
夢幻計劃走進階梯會議室時，現場的氣氛緊張而迫人，即使是那些業績符合標準的人也焦慮不安，更別提那些未達標準的業務代表了，他們簡直就是“聞會色變”。所有人都知道我是為了達成什麼目的才被派到克利夫蘭的——至少他們自認為都知道。
做業務的第一項原則就是，稱許表現卓越的“超級營業員”，這也“永遠”是我主持會議的第一個開場白。克利夫蘭的34 名業務代表中，有12 人達成去年的年度目標。雖然這個紀錄整體說來很爛，但是那些達成目標的人仍值得讚許。忽略了他們的成功，會是個大失策。“稱讚員工”不但不會花你一毛錢，反而還會產生極大的“紅利”。光靠一份薪水，不論它的數目字有多大，都不夠。
如果你是一名主管，今天還未曾稱許任何一位部屬，那麼不是你的組織已經病得很嚴重，沒有任何一件事值得讚揚（不過我很懷疑這點），就是你欺騙了你的部屬，剝奪了他們今天辛苦努力應得的回饋。所以親愛的讀者，現在請放下書本，走進辦公室或是拿起身旁的電話、大哥大，告訴某位部屬他今天表現得很好，而且你非常感謝他的努力。
如果他們因此嚇一跳，請不必吃驚。克利夫蘭的同事在那裡當然是嚇了一跳，因為他們並未預期到會議上會有一丁點的讚揚，當時的“失敗文化”
已經根深蒂固，即使是那些成功的人也以極為悲觀的態度看待自己的成就。
但是我要求全體一起熱烈鼓掌以讚揚他們的成就，因為我要讓每個人感受到“成功”、“勝利”的滋味究竟是如何。掌聲停下來後，我站在主持臺前沉默了片刻，然後在沒有任何預警的情況下，開始嚴詞指出過去三年表現極為差勁的資料。
“資料”就是最殘酷的現實，其中一項顯示克利夫蘭每名業務代表平均訂單的資料，更是教人看了都為他們慚愧，它不僅在所屬區域中排名最低，甚至就全國的排名而言，克利夫蘭也幾乎是敬陪末座——何況克利夫蘭不是個小區域。接著我又回頭舉出其他幾個銷售區，在產品及其他範圍的傑出表現；不論舉出什麼例子，這樣的比較都顯示了克利夫蘭的嚴重落後。
我告訴他們：“那些都是歷史、昨日種種譬如昨日死。”我要樹立兩項原則：第一，即便整體表現不好，那些工作表現傑出者絕不會被那些表現不佳者所埋沒；其次，“放下屠刀，立地成佛”式的重生，並非只是個宗教教義，每個人都有重生的機會，他們該做的就是伸出手去努