↙eadership ThroughQuality）專案時，所有克利夫蘭的大客戶都認為那只是一個大笑話。其中一位客戶甚至酸溜溜地說，克利夫蘭的銷售策略根本就是“魚目混珠銷售”。
惡名昭彰的過去，再加上查閱過所有的績效資料，都顯示克利夫蘭的確是名實相符的“爛攤子”〔這裡單指整個銷售部門的運作情況。對於我的兩名管理夥伴，湯姆·比爾（Tom Bill）以及湯姆·海伍德（Tom Haywood），我是由衷地感謝及讚佩。他們一位負責行政管理，一位負責售後服務，都全力以赴並且手腕卓越。使克利夫蘭重新站起來，他倆居功厥偉〕。但是即便我知道了這樣的事實，在明尼亞波里市的最後一個工作天，我仍然在擬定作戰計劃，想辦法創造出一種新的工作心態，以便讓克利夫蘭能攀上中西部的鰲頭，並能和全國性的大銷售區，諸如芝加哥、亞特蘭大、波士頓及丹佛等城市相比較。彷彿已戰旗高舉戰鼓頻催，但我竟然還未踏進辦公室一步呢！
別打混，別摸魚我深信以身作則的效用。你可以選擇用狂哮、怒吼及威脅等方式去驅動他們，然而最有效快速的方法還是以身作則，讓別人瞭解你想要完成什麼。
第一天到克利夫蘭上班，我很快意識到該做的第一件事，就是重建工作倫理，因為克利夫蘭的業務代表及經理們在早上10 點及11 點左右，還會出小差溜到大樓大廳的咖啡屋去坐坐。我立刻下了一道禁令，很清楚、斬釘截鐵地讓每個人知道，又長又輕鬆的“早餐時間”已經是過去的事！
第一天早上7 點，我就坐在辦公桌前，往後的每一天也都是七點就報到。
這樣一來，就算是智慧不足的經理人，也應該知道什麼時間就該進辦公室，而向他們報到的業務代表也很快地就瞭解到打混摸魚的時代已經過去了。每天早上7 點30 分左右辦公室就開始動了起來，任何一個仍流連在咖啡屋的人，會被認定是有很嚴重的個人問題。
這其中有一項很重要的觀念——新官上任，不一定要帶三把火。不論原來的組織運作有多糟，新官上任的第一道指令都該是“重新開始運作”。畏懼式領導，或是立刻來個“全員大搬風”，只會使原本想達成的目標更難完成。一開始明快地樹立原則，能迅速除去員工的困惑，並使每個人都知道，想保住飯碗就該遵循新的遊戲規則。當組織運作的困惑消失，又沒有其他偷工減料的方法時，員工如果不能適應新原則，唯有選擇離開。如此一來，辦公室會自動開始“自我大清掃”。
這就是第一個秘訣！趕快用你的紅筆寫下：新官上任，先講明原則，拿出“一定做得到”的態度，明快決斷，不容置疑地樹立原則及方向。
扶危解難的騎兵通常是旗幟鮮明、號角齊鳴而來。你必須是那個果斷、原則分明的騎兵。
領導管理就是如此。我對工作的假設是：每個人都想成功。這樣的假設應該說得通才是，但為什麼他們沒有成功呢？有三個理由：本職學能不足、慾望不強，或是領導太拙劣。許多時候，或者說是大部分時候，是由於領導太拙劣。這也是為什麼每當一支運動團隊遭到連敗命運時，球員並不會被解僱，反倒是教練被炒魷魚！球員都有技巧、有求勝慾望，要不他們也不會被選上，但他們所缺乏的是方向指引、是整體協調、是激勵，這些唯有領導者才能提供。
儘快樹立原則及方向；我說的是起而行的原則，不是坐而言的空談，可以讓每個人感受到原來的領導功能已不再是一片空白！這項動作本身就能傳達出強而有力，令人信心滿滿的訊息，更重要的是，樹立原則及方向也傳導了一個重要的真理——如果你不知道自己的方向，就永遠到達不了目標。有問題的組織永遠感到前途茫茫、不知何去何從，不確定的壞因子便會開始到處腐蝕整個組織。
不論把自己當成教練或騎兵，身為領導者的你就是必須讓屬下知道你們正往哪裡前進。這是第一任務。
在一開始就明快地樹立原則方向，不僅使得克利夫蘭有了領導及激勵的基本方針，同時更造成一股氣氛：朝目標邁進的火車就要開了，趕快上車，不然就留在原地踏步。決定權在你自己手上。
這不能只是隨口說說，也不能是短暫的靈機一動，更不能是毫無意義的紙上談兵，因為心存僥倖的懷疑者，會等著看你是不是認真地劍及履及。這班火車不能明天再走，或是下星期再走，它必須在你的腳一踏上車後就發動！
那些上車的人很快就會開始力求表現，向你證明他們能夠勝任。所以