力爭取。
接著我說：“我希望每個人每個月都準時‘付房租’。”他們應該知道話中的含意。施樂的最高管理階層，為七大區域及其他八九個銷售特區制定了一個最基本、最低的業務要求，我們稱之為“夢幻計劃”。這些區域大部分都是根據地理位置來劃分，諸如東北區、西南區、中西區等，不過也有些特區是跟地理位置毫無關聯的，其目的是用來提供行銷測試，或在某些特別專案上運用。但是不管區域劃分的基礎為何，夢幻計劃中對某個區域所設定的業績要求，是根據該區域前三年的表現總合而定，區域性的副總裁再針對該區域的特殊狀況，對計劃做一些修正。一旦這個動作完成後，計劃就會正式公佈，並依據該區域中不同管理團隊的現存客戶量及開發潛力，酌量分配。
所有業務人員的獎金，都是以此計劃為基礎，如果他們完成計劃目標，公司就會根據超目標部分發給相對的紅利；相對的，如果目標並未達成，公司就會開始對該區清算總賬，並根據差額及投入的資源花費做裁量考評。當這樣的系統有效地運作，同時每個人大都投入計劃的設定過程，使得計劃達到真正公平時，該地區的銷售潛力就能正確地反映出來，而不會只是由上級設定一個強制性的配額。
付房租才能住下我把達成計劃目標比喻為“付房租”，是要向他們發出一個訊號——就如同每個家庭每個月都要達成一定的預算，以便居有屋、食有飯一樣。任何一個不能分擔預算達成計劃的業務人員或管理人員，都會“住”不下去。
我公開要求與每位經理人簽訂一項合約，在合約內他們每個人必須同意在下個年度裡，達到最低要求的各項業務數字及行動計劃，並願全力以赴。
接著各經理人就該與其所屬的業務人員，共同發展出這項合約的內容，以確保每個團隊成員都能同舟共濟地履行合約。
達成這項計劃就像是要進入某家高階KTV 或夜總會，必須先付最低消費額一樣，付了基本消費額才能進門。想要點飲料、吃牛排必須額外付現鈔，而開胃的海鮮雞尾酒、助興的噪音喇叭，以及逗趣的高帽子，更需要額外的付出。所以光會做計劃還不夠，應該要力求達成計劃，以超越僅求餬口的現況。
但如果經理人驚慌失措，或者不切實際地強行訂定目標，那這個作法就會全然失效。最典型常犯的錯誤，就是依據過去的績效數字設定業務目標，現今的市場狀況瞬息萬變，原本一片繁榮，可能在幾個星期內就變成荒原。
所以如果領導人不全神貫注，保持彈性，等到業務經理及代表拚了老命，卻仍離目標老大一截時，後悔就來不及了。既然所有業務人員的獎金髮放是基於達成計劃與否，那麼前述的結果最後只會深深打擊業務人員，使他們士氣低落。
相反地，如果把一個過去表現不佳的區域當做永遠翻不了身的鹹魚，隨便訂下一個低目標，就是沒有考慮到長期冬眠的生意也會有遍地開花結果的一天。為了要避開前面提到的這兩項陷阱，我讓自己像海綿般地吸收各類統計數字。我要知道管轄範圍內的每件事，包括基礎數字、軼聞、證據、分析、謠言，甚至是任何人所做的合理猜測。
這也是為什麼站在這個團體面前時，我知道自己對他們的要求並不是緣木求魚。因為只要一看紀錄我就能夠洞悉全貌，例如我的業務人員在拜訪客戶的次數上，就比不上其他區域的業務人員，他們沒有在客戶的決策者面前出現，結果自然是籤不到生意。
我一向信服：如果別的地方做得到，那我們也能做得到，而且可以做得更好。克利夫蘭的低落績效與別人是否期望過度並沒有關係，反之亦然；問題是從來沒有人對這個團隊說：“就是去做！去做那些姊妹區域內正在做的事就好了！”
業務人員都能言善道，最會找藉口，他們會想出一百萬個理由來向你解釋為什麼生意做不成。不過你還是必須聽他們講，而且非常認真地聽，聽完後，再實際看看周遭的競爭者怎麼做。例如親自打電話詢問某位主要客戶，他上一次見到競爭對手的業務代表是在什麼時候？是不是上個星期？你上個星期有沒有在那裡？如果不是上星期，是多久以前？我認為，如果競爭者能突破某項障礙，我們也能。
施樂有一套非常有用的“正確行動”專案，能夠在悲劇發生之前，找出並矯正不符標準的行動，稍後我會詳細闡述其內容。但是在克利夫蘭，我發現有好幾個連續兩三年績效不符的業務代表，居然都沒有被送進此專案接受訓練。我就任時，只有一個人正在接受“正確行動”的訓練。居然只有一個人！”