者們所仍然相信的那樣），是不夠的，它需要資源的嬗變。而這種變化是不可能來自於諸如資本之類無生命的資源的，它需要管理。
但是，人們也清楚，能夠增大的資源只能是人力資源，所有其他的資源都受機械法則的制約。人們可以更好地利用這些資源，或者較差地利用這些資源，但是這些資源絕不會產生出比投入的總量更大的產出。相反，在將非人力資源彙集在一起的過程中，始終存在著一個如何將由於摩擦等原因造成不可避免的產出損耗控制在最低限度的問題。在人類所有能夠運用的資源中，只有人才能成長和發展。只有中世紀偉大的政論作家約翰·福蒂斯丘爵士（Sir John Fortescue）所謂的“有意識的大眾行為”——自由人的有指導的、目標一致的、共同的努力——才能創造出一個真正的整體。的確，自從柏拉圖以來，“美好社會”的定義就是能讓整體大於部分的總和。
當我們談到成長與發展時，隱含的意思是人類可以決定自己的貢獻是什麼。我們習慣上總是認定基層員工——有別於管理者——只是聽命行事，既沒有責任，也無法參與有關自己或他人工作的決策。這表示在我們眼中，基層員工和其他物質資源沒有什麼不同，而我們也根據機械法則來考量員工對於企業的貢獻。這是很嚴重的誤解。然而這種誤解和基層工作的定義無關，而是未能看清許多基層工作其實是具有管理性質的，或是如果改為管理性質的工作，生產力會更高。換句話說，只有管理管理者，才能造就企業。
我們用來描述有效運作且具生產力的企業所需活動的各種名詞，就足以證明前面的說法是正確的。我們談到“組織”——企業的正式結構時，我們其實是指管理者和發揮管理功能的組織；無論磚頭水泥或基層員工在組織結構中都不佔有任何地位。我們談到“領導力”和企業“精神”，而領導力必須靠管理一群管理者來有效發揮；企業精神也必須透過管理層的精神來塑造。我們討論企業“目標”和“績效”，而企業目標是管理層的目標，企業績效也代表管理層的績效。如果一個企業未能取得應有的績效，我們完全有理由去更換一名新的總裁，而不是去辭退員工。
管理者也是企業最昂貴的資源。在大企業中，會不斷聽到某個具有10年或12年工作經驗的優秀工程師或會計師，其價值相當於5萬美元的直接投資的說法。當然，這個數字純屬猜測。但是，即使實際數字沒有這麼大，仍然足以證實，雖然企業對管理者的投資從來沒有顯現在賬面上，卻超過企業對於其他任何資源的投資。因此企業管理者必須充分利用這筆投資。
第2章管理層的職責（5）
因此，管理“管理者”也就是運用資源來打造企業，使資源能充分發揮生產力。而管理是如此複雜而多面，即使在很小的企業中，如何管理“管理者”都是非常重要而複雜的任務。
管理員工和工作
管理的最後一項職能是管理員工與工作。工作必須有效執行，而工作必須由員工來完成——從純粹的非技術性員工到藝術家、從推車的工人到執行副總裁都是企業員工。這意味著要對工作進行組織，使之成為最適合人類的工作；對員工進行組織，使得員工最有效地進行工作。這也意味著應該將人視為資源——也就是說，人具備獨特的生理特質、能力和限制，因此應該像處理其他資源（例如銅）一樣，給予同等的關注。但同時也應該將人當成不同於其他資源的資源，每位員工都有自己的個性和公民權，能夠掌控自己是否要工作，以及做多做少和績效好壞，因此需要激勵、參與、滿足、刺激、獎勵、領導、地位和功能。只有透過管理，才能滿足這些要求。因為員工只有透過工作和職務，並身屬企業才能得到滿足，而管理層則是給企業注入生命的重要器官。
每個管理問題、管理決策和行動中還有一個共同要素，但這個要素並非管理的第四個職能（而是額外的尺度），那就是時間。管理者必須將目前的現況和長遠的未來都一併納入考慮。如果為了眼前的利潤而危害長期利益，甚至企業的生存，那麼就不是在解決管理的問題。如果管理決策為了宏偉的未來，而不惜給今天帶來災難，那麼也不是負責任的管理決策。許多管理者在位時能創造偉大的經營績效，但當他們不在其位後，公司就後繼無力，快速衰敗。這種情況屢見不鮮，正是管理者無法平衡現在和未來，採取不負責任的管理行動的例子。事實上，眼前的“經濟成果”是虛幻的，是透過資本支出而達到的成果。每當無法同時滿足眼前的利益和長遠的利益，或至少在長短期之間