用了8個月時間就把美國總裁給罷免了，由他自己掛帥，直接管理電子業務和索尼電影娛樂公司。出井根據業務需要，重新建設團隊，使之嚴格按照美國公眾公司來管理。作為一個初涉者，出井廣泛接觸好萊塢的一流演員、導演和製片。很快出井瞄準了重新架構索尼美國的搭檔——霍華德·斯特林格。
出井在一個新聞釋出會上與比爾·蓋茨共同宣佈：“個人電腦業和視聽業的合作開發時代已經到來。”
出井不同於他的前輩，他很清醒，也很理智。他不想去網羅美國的一流人才：“要吸引美國的頂尖人才參與這項特殊事業是有困難的。這和賓士在東京的分銷商邀請我加盟而被我拒絕是一回事。”起初，斯特林格並不掌握公司的運作。他只負有戰略上的責任，經營團隊直接向東京彙報。斯特林格做的只是平衡並維持公司內部的各種關係，鼓勵各個部門朝著某一個特定的方向前進。
斯特林格這個索尼的新掌門人，當時並沒有在乎有些彆扭的公司體制，而是兢兢業業為索尼美國籌劃著未來。當時索尼美國正處於虧損境地。斯金格沒有忘記他的“瘦身”良方。他大膽起用外行換掉音樂和電影部門的總裁，實施了一項“美國專案”計劃，透過裁員數千人顯著地降低了成本。使得索尼美國打了一個漂亮的翻身仗，扭虧為盈。索尼美國在洛杉磯的電影產業，憑藉《蜘蛛俠2》等影片，一舉實現美國國內最大票房收入——13億美元。直到2001年，斯特林格才獲得了出井的完全信任，直接負責索尼音樂與電影的經營大權，2003年他晉升為索尼公司副董事長和索尼全球的三大CEO之一。2004年他一手領導著索尼美國成功收購了著名的米高梅製片公司，復興了索尼的音樂和電影業務。
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出井伸之：不懈的革命（3）
出井伸之是有著未來導向思維的人。他最終打破了索尼最高掌門沒有外國面孔的慣例，選中斯特林格為索尼創始以來第一位外國執行長，恐怕更多的是出於“索尼轉型60”計劃的實施。他們必定在這一個關鍵問題上達到了高度的默契。
“索尼轉型60”計劃
曾經在2000年為索尼創下將近25億美元業績的電子部門，在2001年及2003年均出現了赤字，2004年度（截至2005年3月底）的虧損達2億美元，索尼的電子部門全線潰敗。“網際網路和寬頻就是劃破製造業天空的兩顆隕石，”出井伸之這樣描述索尼製造遇到的困難。出井伸之一直生存在一種就要被環境吞噬的恐怖之中。他意識到，消費電器大規模生產時代很可能於 2006年底終結，5年後可能都不會再有索尼目前遙遙領先的數碼相機這樣的產業。隨著寬頻和無線網路技術的日益普及，聲音、圖片和娛樂的數字化轉變，使得電視、電腦、遊戲機、手機正逐漸成為家庭娛樂環境中心的“一體化”娛樂終端。
出井伸之義無反顧地發起了使索尼更加輕盈的工程“轉型60”，即在索尼公司成立 60週年之際實現再造。到2006年實現10％營業利潤率的總體目標，拿出30多億美元的結構改革費用大規模裁員2萬人（日本本土7000人），關閉日本映象管以及相應零配件的製造，將電子和娛樂業務作為業務的核心，電子業務將主攻家電（電視、遊戲機等）和移動終端（隨身聽、PC、數碼相機、手機等）業務，等等。在推行終身僱用制的日本，在一個已經運轉的59年的巨型公司，推出“轉型60”，需要非凡的魄力。
出井已經認清內部積弊已深，需要痛下決心採納新方式。斯特林格將為索尼注入以市場為導向的觀念。因為他有著不俗的履歷，在索尼任職的時間也足夠長，有足夠的影響力。雖然斯特林格並不精通日語，而且也沒有受過正式的工程教育，但是他理解他所承擔的巨大責任。當一個企業達到索尼這個規模時，難免會變得遲鈍。斯特林格對“轉型60”的總體方案與出井高度認同。他首先準確地把握了索尼遺產：“索尼公司關於勇敢、革新和領導能力的傳奇在全世界都是無與倫比的。”
斯特林格當然清楚，與美國市場相比，在日本進行改革的難度是較大的。整個世界在發展，我們需要變通。分拆變賣資產，以實現大規模裁員的計劃，這是斯特林格最擅長的方式。比如日本金融服務，盈利達億美元，有許多買家曾經看好，出井伸之也想把這個與主業相關不高的板塊賣出去，可是幾千人的抗議，阻住了出井的腳步。而更講究政治手腕德斯丁格會有怎樣的應對呢？他會把轉型看作是給所有索尼人創造的機