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出井不是工程師出身，而是一個地道的商業理論家，擅長抽象思維。他毫不諱言抽象思維的意義 ：“在公司裡有兩個缺乏抽象能力的人，他們是盛田和大賀典雄。如果他們被某些東西所感動，那樣東西也僅僅是感動，他們覺得沒有必要從一般意義上發掘它的重要性。我們傳統的產品製造是抵制抽象概念的，當然對歸納概括的抵制曾經在電子貿易中幫了我們大忙。但是未來的高階管理人員，必須發展他們的抽象思維能力。”出井高舉重歸索尼創業時代的挑戰精神，為實現新藍圖大膽向索尼的傳統開戰。
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出井伸之：不懈的革命（2）
索尼公司一直被創立者的理念所駕馭。創立者的個人想法，被作為每一項決定的基礎和標準。公司所有者與專職管理人員中間應有的明確界限都是模糊的。索尼的邏輯仍然是建立在私交和友情基礎上的，這就產生了收購哥倫比亞電影公司虧損31億美元的鬧劇，出現了幾個美國人合謀作踐富有的索尼的故事。索尼公司已經這樣大，現在需要出井的“革命”精神和專業化管理了。意志憑藉反抗來表現。索尼巨大的身軀，強大的慣性，已經徹底顛覆了事物的執行法則。為讓公司能夠迎接新時代的挑戰，出井果斷採取他認為必要的一切行動，甚至不惜重構索尼傳統的組織和執行模式。
改組索尼董事會
或許是哥倫比亞電影公司的收購給出井太深刻的印象，或許是這個商業理論家通曉日本公司的通病 ：董事會不能正常起作用。1997年5月，在就任兩年之後，出井以理性化為旗幟，首先瞄準了由30位高階經理組成的董事會。他把30位高階董事調離董事會，讓他們擔任新設立的公司執行官員，他的目的是劃清董事會的專門職能、公司的決策與監督及執行主管之間的界限。讓董事會能夠相對獨立地起作用。重組的董事會的職能是負責對整個公司的“管理方針”作出決定，並監督執行主管部門。
當年井深大與盛田初創公司，董事會的架構也是比較寬泛，包括了當時社會的政要和名流。後來隨著老人們的自然消亡以及盛田對公司的控制強度增強，董事會逐步演變為一個高層行政管理團隊。這種體制保證了公司一種聲音，卻也因此失去了董事會左右一個公司方向的作用。董事會基本上只是一個橡皮圖章。出井伸之執政，又把管理團隊外面的人士重新引進董事會。這次卻不是政要，而是學有所長的學者、對全球化經營瞭如指掌的專家、甚至國際頂尖的商業領袖。這是一個否定之否定。把一個家族公司，拽回現代大公司治理的軌道。
從2004年開始，索尼宣佈與日本家長制式的經營模式決裂，採用美國的公司治理模式。索尼設立了三個委員會：由“指名委員會”決定公司的董事會成員，由“薪酬委員會”決定公司經營者薪酬以及由“監察委員會”對經營實行監督。這三個委員會中的委員一半以上必須是公司以外的人擔任，從而打破了日本企業90％以上的董事會成員是本公司人員的傳統方式，這些“局外人”不斷要求索尼提高經濟效益，給經營者造成了巨大壓力。
這次所以能夠透過選擇一個不懂日本語、不懂工程的外裔出任索尼掌門人，得益於公司治理結構和經營模式十年不停頓的改組。
重新架構索尼美國的搭檔
出井最具震撼的革命，發生在索尼美國。索尼美國業務的原管理團隊形成的“共謀關係”，令人震驚。他們非常熟練地駕馭富有的索尼公司。出井大膽地做出結論，“問題是我們從來沒有跟外國人打過交道，當他們提出某個建議時我們會欣然接受。我們上一代的日本人對外國人懷有自卑心理。”
在複雜微妙的環境下，出井堅毅、勇敢地快速前進，他要在美國造就不帶感情色彩的索尼人際關係。盛田當年使用“全球本地化”概念，只是指聘請當地管理人員並把當地的經營活動管理權授予當地管理人員。出井現在重提“全球本地化”，則意在強調應該按照當地的公司治理結構來治理索尼美國，使其避免既享用美國管理層的高薪，又不按照美國公有公司的治理結構來行使授權。出井拋棄原來索尼沿用的管理高層的私人情感紐帶統帥美國公司的做法，取而代之的是一種現代公司通行的治理結構。
從他1995年4月1日正式任職起，他只