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而且，為了平息美國人的敵對情緒，索尼還專門作出過保證，電影公司將完全作為一個美國公司來運作。這說法在當時的含義就是聘請美國人享有充分的自主權負責經營管理。由此，管理團隊拿著美國公司的薪金，卻從來沒有按著美國公司的績效考核制度來行事。索尼美國管理團隊巧妙地利用了來自媒體的威懾，使索尼吃盡了苦頭。
富有遠見的直覺與管理者注意責任的空缺之怪胎
哥倫比亞併購案，是盛田昭夫（董事長）富有遠見的直覺，與大賀典雄（CEO）管理者注意責任空缺交媾之下的怪胎。
當時索尼公司有著獨特的語境。1989年批准收購哥倫比亞公司的那個董事會，是一個與日本公司董事會相關連的島國思想的極好範例。當時30位董事，清一色的索尼公司僱員。26位上層董事是在索尼公司行政階梯上層的行政人員。這樣的董事會基本上只起一個橡皮圖章的作用，只是認可最高管理層的決定。在盛田明確表態之前，什麼事也不會被決定或有結果。總裁大賀通常只是暗示自己的感覺和意願，十分小心謹慎，在盛田在場時注意不要表明觀點，除非盛田請他表達。
情緒化的力量超越理性左右大局。從一開始，就是盛田發起了進軍好萊塢的行動，不斷盤升的成本一點也沒讓他心煩。無論如何，盛田的意願，是索尼公司的行動綱領。偉大的商業領袖憑藉異乎尋常的直覺，而不是憑藉理性把握戰略方向。盛田直覺到在未來的商業爭霸戰中，好萊塢的智慧財產權、民眾情感的彙集、創造性世界發源地、資訊產業的帶頭羊和軟體資源，都將是極具戰略意義的。在其他人侷限於經濟計算的框框內，表現出極大的短視時，盛田已經洞見了未來世紀索尼賴以存活的根基——視聽娛樂。站在今天的角度看，盛田的商業直覺相當的敏銳，管理者的注意責任空缺了。
過去，當盛田對某些方面有所擔心的時候，他總是牢牢地控制業務。但是自從1982年9月任命大賀為索尼總裁以後，盛田有意逐步淡出運營第一線。盛田是個有哲學頭腦的商業領袖，他知道該怎樣給選定的接班人授權，知道該怎樣給被授權人一個寬鬆的執政氛圍。大賀出任索尼總裁後，漸漸地演變成索尼的一個暴君。這個演變過程十分有趣。家族式企業，家族的氛圍，讓當年率直的青年心有餘悸。他登頂的過程，也就是他吃透家族企業精髓的過程。對盛田的服從是他的天職。舉凡對他特定的人以服從為天職的人，對另外一些人則往往表現得不可一世。在索尼內部，他像個暴君一樣使許多人畏懼。可是暴君身體不好，心有餘而力不足，又不親臨第一線，只能對著電話單線與美國代理人聯絡，被迷惑全在情理之中。
一個工作團隊成了玩家的彙集
併購本來是件很折騰人的事，內容涵蓋價格談判、戰略接軌、組織設計、組織結構調整、裁減人員等等，需要一個很強、很全面的工作團隊，可是這一切在當時的索尼公司都充耳不聞。只是簡單地把公司委託給美國人按美國的方式管理就行了。而靠私人紐帶尋找到的管理團隊，又純粹是好萊塢玩家。最重要的三個玩家，索尼美國的總裁米基·舒爾霍夫，盛田的老朋友、併購的財務顧問彼得·彼得森以及未來的哥倫比亞公司總裁彼得·古伯。他們交相呼應，玩轉了索尼。沒有獨立第三方評估，沒有日本團隊的吹毛求疵，舒爾霍夫的判斷，就直接成了大賀的判斷。
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併購哥倫比亞：從泥沼到經典（2）
交易最狡猾的參與者和最大的受惠者彼得·古伯一語中的：“做生意時，往往有一種情緒化的力量促使交易做成。這種力量一旦爆發，就什麼也擋不住，這筆生意非做成不可。他們已經做出了一個根本性的決策，要買下這一公司，他們認為要有一個像我這樣能管理公司的人，其他的事，以後再有什麼障礙，就都只是障礙而已。沒有什麼擋得住這股力量，這是感性的，不是理智的。”古伯就成功地運用了這種情緒化的力量，