在索尼認定他是哥倫比亞公司最合適的總裁時，漫天要價，動輒以退出遊戲相威脅，想盡一切辦法擴大自己的利益。
古伯摸得透索尼的脈搏。他千方百計迎合盛田的虛榮心。比如，他在一艘巨大的海盜船甲板上，為盛田和好子安排了一頓週六的私人午餐，還邀請了斯皮爾伯格、達斯汀·霍夫曼、羅賓·威廉斯和朱麗婭·羅伯茨一同參加。盛田拍下了數碼照片，還用索尼的最新裝置錄了像，保留了他生命中的這段時光。就在那一刻，以他個人的看法，他的電影公司幾乎是好得不能再好了。至於鉅額的虧空與沒有生氣的產業經營戰略，全被閃光燈給遮住了。
出井伸之重新架構索尼美國
1995年出井伸之接位CEO後，這名商業理論家對索尼公司作了一次系統診斷。他發現，索尼公司一直被創立者的理念所駕馭。創立者的個人想法，被作為每一項決定的基礎和標準。公司所有者與專職管理人員中間應有的明確界限都是模糊的。索尼的邏輯仍然是建立在私交和友情基礎上的，這就產生了收購哥倫比亞電影公司的鬧劇，出現了幾個美國人合謀作踐富有的索尼的故事。索尼美國業務負責人形成的“共謀關係”，令出井伸之做出了結論 ：“問題是我們從來沒有跟外國人打過交道，當他們提出某個建議時我們會欣然接受。我們上一代的日本人對外國人懷有自卑心理，盛田自己就是一個生動的例子”。
在複雜微妙的環境下，出井堅毅、勇敢地快速前進，他要在美國造就不帶感情色彩的索尼人際關係。他沒忘了給他的改組定性：“必須把索尼美國作為美國公眾公司來管理”。盛田當年使用“全球本地化”概念，只是指聘請當地管理人員並把當地的經營活動管理權授予當地管理人員。出井現在重提“全球本地化”，則意在強調應該按照當地的公司治理結構來治理索尼美國，使其避免既享用美國管理層的高薪，又不按照美國公有公司的治理結構來行使授權。出井拋棄原來索尼沿用的管理高層的私人情感紐帶統帥美國公司的做法，取而代之的是一種現代公司通行的治理結構。
從他1995年4月1日正式任職起，他只用了8個月時間就把在索尼關係盤根錯節的米基·舒爾霍夫和彼得·古柏免職了。出井代理索尼美國總裁，根據業務需要，重新建設團隊，使之嚴格按照美國公眾公司來管理。出井不同於他的前輩，他很清醒，也很理智。他不想去網羅美國的一流人才：“要吸引美國的頂尖人才參與這項特殊事業是有困難的。這和賓士在東京的分銷商邀請我加盟而被我拒絕是一回事。”
1995年出井就瞄準了霍華德·斯特林格。他邀請斯特林格到日本考察並拜會大賀，進行細節談判。出井給了他一大堆備忘錄。斯特林格對那些清楚準確的資料感到驚奇，更令他吃驚的是，在此後的談判中，出井不斷亮出那些資料，從未變動過。曾誤認為日本人模稜兩可的斯特格林完全歎服了：“我必須要麼接受它，要麼拒絕它。我現在意識到，我將開創一條與美國經理做生意的新路子。這將使索尼自我更新。”1997年春天，出井聘請他為索尼美國公司董事長。出井給斯特林格描繪的工作內容是 ：在索尼電子和娛樂業之間建立起一種戰略性的合作關係，並將其整合進索尼的新價值鏈中。出井關注那些能夠使得在家使用者和網路服務之間進行互動聯絡的軟體供應商們。出井持續不斷地與微軟、太陽、思科，以及這個圈子的其他成員對話。這些對話使索尼獲得一系列軟體使用許可證。
索尼虧得有出井這樣的CEO，對娛樂業有著獨一無二的理解力和管理能力。在出井的努力下，好萊塢歷史上一貫地存在的對那些想進入這一商業秘密圈的外來勢力的敵視極大地消解了。作為一個商業活動，製片廠敏銳地意識到自己已經是索尼集團的一部分。他們的新口號是 ：“讓世界所有的螢幕都閃亮。”這體現了索尼的商業策略已經被製片廠認真地採納了。
出井與他的前輩不同。盛田以他嫻熟的社交技巧，擴大著他自己的無形資產，從而帶動索尼的品牌效應。重視關係的私密性和信賴，是盛田考慮問題的基點。而出井卻有另外的考量：“美國人沉醉於生意中，但是在你做生意前，你必須去發現生意的邏輯，以及對雙方都有意義的方向。我對建立有意義的關係感興趣。”注意去發現生意的邏輯，善於把握對雙方都有正向意義的方向。不作無謂的情感投資，卻牢牢把握住雙方的互利合作點，把握住了現代商業關係的本質。在這樣的邏輯上，索尼與美國一系列頂尖公司結盟。
索尼兩代人足足花了十年時間充分理解美國