人及其運作理念。最終美國人可以接受索尼公司作為一個領先的美國娛樂品牌。因為有了哥倫比亞，2004年索尼才能成功併購米高梅，索尼才得以不僅僅是半導體收音機、特麗瓏、隨身聽的故鄉，現在還是蜘蛛俠、PS2等數碼時代線上娛樂的故鄉。索尼現在已經不再出售孤立的裝置，而是大量可以相互連線的裝置、服務和體驗。出井伸之說：“我們必須從製造業轉向以知識為基礎的全球文化產業。這類似於重新打造索尼公司的商業模式。”
併購哥倫比亞：從泥沼到經典（3）
借上個世紀一個備受質疑的併購，索尼成功實現了21世紀的轉型！盛田昭夫當為他的直覺與武斷而自豪！而索尼留給商界的更是一部價值不菲的跨文化經營寶典。或許後發國家的跨文化經營，就是要像索尼那樣，先爭取獲得發達國家的同情分，然後再板起面孔來清算，才容易獲得認同！
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出井伸之：不懈的革命（1）
出井在索尼堅定果斷地引退，目的是帶動一大批###悉數退出，以便為新人鋪平道路；而一旦有什麼東西讓他心不安，他會果斷地校正航向。
——題記
2005年 6月 22日，索尼集團股東大會透過了出井伸之的提議，由 63歲的美國人霍華德·斯特林格出任索尼董事長兼CEO，67歲的出井伸之和另外7位索尼高階董事退位。日本國寶級公司索尼的這次大變動，從 3月7日公佈之日起，就引起了國際社會的極大震動。圍繞著這個事件，中外各大媒體的評論多集中在下面一些主題上：一個美國人入主執行了59年的傳統日本公司，意味著美國文化終究戰勝了日本文化；一個傳統制造業帝國交由一個不懂技術、不懂流程的圈外人士執掌，可謂病急亂投醫；出井伸之因業績不佳、改革受阻，被迫黯然退位等等。《財富》也撰文揭示一個交織著堅定意志、勾心鬥角、理想破滅的故事。對此，我有著全然不同的看法。
革自己命的領袖
我在《經理人》2005年第1期上發表的文章《出井伸之：領航遠行的責任》，盛讚出井伸之是一個富有遠見的商業領袖，而“一個偉大的靈魂和開放的思維，卻被糾纏於一些非常表面化的纏繞之中，看著出井伸之的無奈與無助，不由得讓人扼腕嘆息。”“不過，從那時而浮現的冷漠的微笑看，出井伸之在極力保持跟對話者的距離”。我的觀察引發許多網友的評論。有一位網友在 3月7日索尼公佈了高管層調整的方案後，不無諷刺地評論道 ：“出井已經出局，王先生這篇五十步笑百步的自作聰明的文章，也可以當作笑談了。”
確實，那篇在 2004年 11月底寫成的文章缺乏洞察力，我沒有預見出井伸之這個不懈的革命者，為了全力實施他的“索尼轉型60”計劃，竟然一板斧先革了自己的命。出井伸之說，“說來好笑，公司100％的人都認為需要改變，可有90％的人不願意改到自己頭上。所以我認定，我們需要一批講另外一種語言的人組成公司的最高領導層。”出井說到做到，以自己的隱身而退，實現變革宏圖。在商業這個名利場上，很少有人為了公司的目標，而不惜自己出局。別人說這是無奈和落魄，我卻看到了出井伸之無比的自信和無畏！索尼的換帥，跟日產因大股東變換被動換帥不同，全然出於出井伸之的主動推進。在日本文化強勢的背景下，能夠達成這樣的結果，沒有點“死了也幹”的強毅精神和謀定而動的沉穩是絕對做不到的。
要理解出井何以選定小他四歲的美國人斯特林格作為自己的接班人，不能不提及出井的“革命往事”。
出井的革命往事
1995年1月，以愛唱反調、敏捷、長於思辨、傲氣和一張利嘴而聞名的出井伸之被大賀典雄選定為接班人時，曾經嚇壞了索尼上下的人。出井全然不理會公司內部的反對聲浪，組織領導了一個不拘一格的國際化工作小組，編制了第一份新索尼藍圖，於是，出井聞名至今的那句口號誕生了：“數字化夢想弄潮兒”。“視聽 ＋ IT”規劃了索尼的方向。出井的“數字化弄潮兒”有著兩層含義：要在數字化的時代稱雄，索尼公司必須依靠年輕人或那些人老但心不老的人 ；同時索尼的技術革新人員和市場營銷人員必須在自己身上重新找到孩提時代所擁有的激情。創始人靠夢想創造了索尼，出井要讓索尼公司成為夢想的創造者。
在出井的未來藍圖中，娛樂電腦處於相當重要的地位，因此他不顧前任總裁大賀典雄的反對，毅然讓索尼重返家用電腦市場。1