狀態，更是一種服從，他必須忠誠地服從來自客戶、市場、員工的每一個召喚；做公司是惶者生存，永遠有數不盡的危機，永遠面臨倒下去的臨界點；做公司是永遠的謙卑，要牢記著時間的作用，時刻驚醒著事物曇花一現的本質。
任正非的意志體現五光十色，但是其核心就是6個字：活下去、走出去。
是的，活下去。任氏兄妹7個，加上父母共9人。生活全靠父母微薄的工資。當時家裡每餐實行嚴格分飯制，以保證人人都能活下去。任正非上高中時，常常餓得心慌，也只能用米糠充飢。他家當時是2～3人合用一條被蓋，破舊被單下面鋪的是稻草。華為的前幾年起步十分艱難。任正非與父母、侄子住在深圳一間十幾平方米的小屋裡，在陽臺上做飯。當時在廣東賣魚蝦，一死就十分便宜，父母專門買死魚、死蝦。任正非感慨：“我真正能理解活下去這句話的含義！”
為了活下去，任正非做公司。“華為最基本的使命就是活下去。技術開發的動力是為了生存”。在高科技領域，擁有自己的核心技術，才可以自主，才有競爭優勢。為此，十幾年如一日，華為一直拿出銷售收入的10％作為研發投入。投入強度之高，當屬中國公司之最。
任正非習慣反向思維，習慣從客戶的每一個呼吸捕捉華為存在的理由。從“沼澤地”衝殺出來的華為，當年曾經啟用了許多頗富爭議的招數，把其客戶關係滲透到市場的每個枝節，借利益同盟鋪開了市場版圖。適者生存的秘籍，被華為發揚到無與倫比的極致。
為了活下去，任正非常常跳出通訊業看世界大勢。1995年，任正非看到將來不會有僅僅依靠區域市場生存的電信裝置商，所有的電信裝置商都必須是國際標準化的。於是從1996年，華為就開始了全球化佈局。起初，華為員工對國際客戶很陌生，而國際客戶對華為則是完全的陌生。任正非這個一直從艱難生活中走過來的人，卻一改勤儉節約的習慣，一次次組織年輕的大學畢業生出國旅遊、參觀、考察；同時花費巨大的代價，推出“東方絲綢之路”、“東方快車”等品牌計劃讓國際客戶來熟悉陌生的華為。華為為了開拓國際市場，8年來投入人民幣100億元！這是何等的大手筆！
當人們還在為新經濟狂熱的時候，任正非則已經透過泡沫看到這個行業供給無限性與需求有限性之間的永恆矛盾。在這樣的行當，惟有品牌與服務才能拿得住客戶。因此，華為能十幾年如一日，始終以自主智慧財產權與超值服務為座標。任正非熟諳IBM產品與服務捆綁在一起的奧妙，包含自主智慧財產權的產品走到哪裡，100％的服務就跟到哪裡，而且常常是超值服務打頭陣。這種真正全球化的思維，是華為開啟國際市場的關鍵環節。
任正非最寶貴的東西是一種強烈的精神本能，這種本能驅使他發現了華為公司最深藏的敵人：華為人的懶惰與狹隘。因此，他力排眾議堅持在“華為基本法”第一條寫進“永不進入資訊服務業。透過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於啟用狀態。”任正非清醒：三代人之內不要說進世界500強。這三代人是指“垮了再起來”“再垮再起來”的三代人。這種活下去的倔強，正是華為“米姆”在國際市場上快速生殖繁衍的原始碼。
最初的“衝動”
任正非判斷全球化是華為度過“冬天”的惟一出路。上世紀九十年代中期，在與中國人民大學的教授一起規劃“華為基本法”時，任正非就明確提出；要把華為做成一個全球化的公司。與此同時，華為的全球化行動就跌跌撞撞地開始了。
2004年2月的一天，華為總部接到了奧運會承辦方的意外電話，點名要華為為即將召開的雅典奧運會提供全套的GSM裝置系統。並表示，立即支付900萬美元的訂金。
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活下去和走出去的倔強（2）
一向把競標程式設定得極為嚴格煩瑣的奧運會承辦方，這次竟如此“化煩為簡”，直點華為，一時讓業界大為刮目相看。
3月25日，華為在英國設立歐洲地區總部。這是華為在海外最大的機構之一，也是中國企業在英國的最大投資。英國《泰晤士報》的權威評論稱，此舉是中國企業走向全球化的一個重要標誌。
6月份，華為光網路全球市場份額跨杆似的撇開了朗訊和北電，直逼阿爾卡特。
7月28日，思科華為案的平局，讓之前默默無聞的華為以此為跳板，縱身一躍至全球矚目的視野之內，從而獲得了其在國際市場上的合法馳騁身份。