造商的平均水平為94％ ；華為的庫存週轉率只有次/年，而國際平均水平為次/年；華為的訂單履行週期長達20～25天，國際電信裝置製造商平均水平為10天左右。華為重整供應鏈的目的就是為了設計和建立以客戶為中心、成本最低的整合供應鏈，為早日成為世界級企業打下良好的基礎。
有意思的是，華為曾經兩次請美世公司就實行集中度較高的IBM矩陣管理模式進行整合。第一次美世制定的全面學習IBM的集中式方案，最終並沒有被華為採用。因為“集中模式”對高層管理者的要求非常高，任正非也許擔心華為的管理者們達不到要求而暫時按兵不動。2004年華為重新請美世回來做第二次組織結構調整。目的有兩個，一是把公司的組織結構從以往按照部門設立的直線職能性組織，轉變成流程性組織 ；二是建立一個與國際接軌的營銷體系（包括公司級、區域、產品和大客戶等子體系），以適應國際市場甚至本土市場上客戶越來越明顯的諮詢式營銷需求。
華為管理提升則先是從研發、供應鏈等後端業務流程入手，逐漸加入人力資源管理等輔助單元，伴隨著企業成長和外部市場環境變化，最終開始在組織結構和涉及市場營銷前端業務的流程上進行國際接軌。
一切圍繞著價值標準旋轉。價值標準的轉換，是最深刻和徹底的轉變。一個個性越來越不明顯、制度和管理越來越細、老闆語錄越來越少的華為逐漸形成了。
任正非還在繼續思索價值傳承
與雷石東（83歲）和沃倫·巴菲特（75歲）相比，61歲的任正非年富力強。任正非究竟要把華為打造成一支私人公司的鐵軍，還是要打造成一支公眾化的鐵軍？這依然有點懸念。沒有跡象表明，華為必須走整體上市之路。他不缺錢，有上百億元的授信額度擺在那裡，有什麼必要成為公眾公司，把經營、生活、思維的每個層面暴露在公眾面前？
索尼的出井伸之，一直是任正非很關注的領袖人物。當年索尼的出井伸之就很明智，不企求在全球市場上尋找一流的經營人才。只是當索尼已經成長為巨型公司，而他自己也已過67歲了，才把自己花了十年功夫精心培養的斯特林格推上了索尼掌門人的位置。任正非也同出井伸之一樣有著非常現實的考慮。他會從長計議選擇全球化CEO的人選和時機。一如斯特林格，既跟出井伸之有師生之誼，又能在一個前瞻性行業比出井伸之看得更遠的人，華為的接班人也不會是簡單複製任正非的人，而註定是青出於藍而勝於藍的角色。
華為的接班人也只能在全球化血與火的考驗中產生。
“野貓”華為（1）
“一般”是任正非的主要敵人。他一定聽到一種神秘的聲音：離開商人唯利是圖這個“一般”，要敢想敢做，要勇於走向孤獨。不流俗，不平庸，做世界一流企業，這是比爾·蓋茨與任正非這樣真正的商人，生命充實激越起來的根本途徑，他們禁不住這種誘惑。
——題記
野貓的眼睛比家貓亮
小時候在鄉村養了一隻黑貓，沒有太多吃的，黑貓主要靠捉老鼠裹肚。眼睛賊亮賊亮的。有一天夜裡來了一隻野貓，在屋外面一叫，黑貓就急不可待地躥了出去。我貼到窗戶上一看，哇！野貓的兩隻眼像兩隻小手電筒，比我們家黑貓的眼睛可亮多了！原來，老鼠被貓吃了以後，會分泌出一種物質浸潤貓的眼睛。野貓吃老鼠更多，眼睛就更亮，捕鼠的能力也就更強。可憐城市裡的家貓沒有老鼠吃，肥肥胖胖，無精打采。
野貓與家貓的故事，跟人很有一比。當我們很小的時候，我們擁有夢想，擁有實現夢想的激情，擁有輕鬆的心情，擁有看淡一切的勇氣。那時我們像是一大群野貓，沒人疼，沒人愛，沒有現成的東西可以享用，不得不捕食老鼠來擦亮我們的眼睛，以便獲得足夠的食物來生存。而當我們取得一定的位勢、財富和聲望時，我們卻往往裹足不前，負重累累。那時我們成了養尊處優的家貓，我們有了舒服的家，有了吃不完的食物，用不著出去折騰老鼠，結果我們的眼睛失去了光澤，失去了黑暗中的洞灼力。
公司與人同理。中國的消費者好欺負，好糊弄，有些只圖便宜，有些只圖名貴。於是就讓一大批混子公司得以生存，讓假冒偽劣和廉價仿製品充斥市場。這些公司就跟家貓一樣，靠著一些行業保護，現在還能魚肉消費者，一個個養的肥肥胖胖，全沒有競爭意識。當全球化深入，國外的一大群野貓登陸中國市場分食時，消費者成熟起來，不再任人宰割，那時就有家貓的好看了！