發現，美國市場的洗碗機一般較大，既佔地方又笨重。於是，他讓洛杉磯設計中心專門設計了一款全塑膠迷你型洗碗機。零售巨頭西爾斯一看樣品就動心了，因為它在單身貴族或大學生中很有市場。但是美國的大電器商如惠而浦和美泰克對這種繁瑣的定製要求不屑一顧。
從美國一般的統計上看，生產環節所佔的利潤只有12％，品牌佔38％，而渠道佔了50％。這個統計一定程度上表證了消費類電子產品的微笑曲線，即研發和品牌處於一個高階，生產環節處於底盤，渠道佔了另外一個高階。過去，海爾常提“優秀的產品是優秀的人制造出來的”，現在海爾常說，“優秀的產品是優秀的人設計出來的”。在這樣的背景下，生產製造基地純然成了從屬性的，它從屬於最終市場和研發設計。消費類電子產品的大規模生產時代即將結束，量身定做時代將要到來。在這樣的時代，真正較勁的地方是反應個性化需求變化的速度和能力。收購美泰克，是海爾希望產品的設計和生產緊鄰市場，能夠更及時地根據美國消費者的需要來改進產品、確定生產數量的最新努力。
由此可見，海爾開始探索透過巨資收購達到快速晉級全球強勢品牌的途徑，並不表示海爾將放棄打造自主的全球一流品牌。收購美泰克更為重要的意義可能在於 ：這是海爾對消費類電子產品大規模生產時代行將結束所作出的方向性選擇。早先，看著消費類電子巨頭索尼放棄巨大的眼前利益果斷轉型，而中國公司聯想和TCL不問就裡貿然收購即將被淘汰的製造基地，很有點著急。這回，看到海爾以“量身定製”改造生產基地的魄力和決心，不由得心情舒展起來。前邊有戴爾，後面緊跟著海爾，或許量身定製當真可以成為消費類電子產品大規模生產的替代選項。
取道美國製造來塑造全球化品牌
看準了量身定製，海爾需要強化美國製造，以便像戴爾那樣，能夠在第一時間供給市場特定規制的產品。或許這是打造自主全球品牌的海爾競購美泰克的緣由。
與當初聯想之收購IBM PC和TCL之收購阿爾卡特不同，海爾明顯具有文化上的優勢。海爾競購美泰克所憑藉的，不是中國公司通常依靠的資金和國內市場份額，而是通常美國公司引以為傲的優秀商業文化。在全球電子行業競爭最激烈的中國市場上，海爾磨鍊出一整套以客戶為導向的經營文化。從1998年開始，張瑞敏排除萬難堅定地推行他的市場鏈流程再造。這是海爾的百年大計，寄託了他對消費類電子行業本質的認識。在張瑞敏看來，消費類電子行業，重在捕捉客戶需求差異化變動的創新能力和速度。
反觀美泰克的經營狀況這些年不容樂觀。市場份額下滑，人工成本急升，業務外包久拖不下，新產品開發乏力。龐大的身軀、強大的慣性，已經顛覆了應需而變的市場執行法則。來一點根深蒂固的客戶氣息，“每天從零開始、每天比昨天有提高”的創業、創新精神，對治理大企業病有著不可估量的作用。
看上去海爾也非常需要美泰克。國內家電市場上殘酷的價格戰所引發的國內回報率過低，構成張瑞敏尋求海外市場的原因之一。作為面向全球的家電廠商，“大通路、大市場、大客戶、大定單”的思路，對於海爾具有決定意義。迄今為止，海爾的在歐美市場很大程度上只是小規格品種獲得了成功，在主流產品上並沒有如願以償。
海爾在國內跟客戶關係的建立，靠的是無微不至的服務。電器一旦發生故障，很快維修人員能夠趕到現場，不喝一杯水，抓緊把問題處理掉。這種服務上讓客戶放心的作法，起初為海爾贏得了不少聲譽。可是，當客戶購買一個冰箱，每年都要發生問題讓海爾的維修服務人員上門，尤其是當同一個問題重複出現，客戶會從滿意轉變為厭煩。可以假設有兩款冰箱，其中一款一年廠商維修人員10次造訪，而另一款廠商20年不上門一次。你買哪一個冰箱？
在這方面美泰克的經營有獨到的地方。美泰克有一個廣告家喻戶曉 ：一個年輕的維修工人，時刻準備著出門去服務，可是一直到退休都沒有出行的記錄。英雄無用武之地！他很失望。可是他的失望調動了美國客戶對品牌的情感。這種品牌經營技巧，需要很強大的技術支撐。無可否認，美泰克的品牌效應、跟客戶之間的情感紐帶、品牌經營管理技術、資本市場通道、大銷售渠道、製造基地、技術專利、技術工人、高檔次產品、市場規模以及人脈資源，都是海爾期許已久的。尤其是標榜以捕捉客戶個性化需求變化的海爾創新模式，常常受到基礎不紮實的制約。海爾還沒有像戴爾那樣創造