“歐美式”併購品牌的全球化。
起初，我認可了這種一般性的觀察。可是當我仔細研究海爾實施全球化的過程以及張瑞敏的企業思維後，我卻發現上述評論，純屬觀察家和媒體對張瑞敏的全球化思維的誤解。
要切入張瑞敏的全球化思維，就不能不追溯到在海爾歷史上那個具有決定意義的瞬間。
具有決定意義的瞬間
一個人甚或一個企業的發展，往往取決於某個 具有決定意義的瞬間。
前文提到的1984年的張瑞敏德國之旅，“你們中國在德國最暢銷的商品就是煙花和爆竹”影響了一箇中國企業集團後來的發展軌跡，也深刻影響了20年後的中國經濟。
從那一年往前推30年，索尼的創始人盛田昭夫也曾經體驗了跟他一樣的感受。1953年盛田昭夫第一次去美國，高速發達的美國經濟使他感到窒息。盛田滿腹疑慮 ：一個小小的日本公司在這樣一個巨大的國家裡是否有生存的機會？當後來到了荷蘭參觀飛利浦公司，他驚奇地發現這個聞名世界的大企業集團總部，竟然設在古鎮艾恩德霍楓（EINDHOVEN），這裡的規模和生活節奏使他覺得容易對付，心情也舒暢起來。他給日本的井深大寫信：“如果飛利浦能做到，也許我們也能做到。”飛利浦啟發了他：公司地點不重要，建立一個國際知名品牌至關重要。從此盛田念念不忘要挺起日本民族品牌的脊樑！
盛田昭夫到美國考察後的第二年，就攜帶SONY行動式收音機從美國開始了他的全球化之旅。起初為了推開市場，經銷商擬給他10萬美元的訂單，條件是把SONY換成經銷商的牌子。艱難中掙扎的索尼迫切需要這10萬美元的訂單，可最終被盛田昭夫拒絕了。索尼要創立自己的品牌，不能給別人做代工。幾十年後盛田昭夫回憶，那是他曾經作出的最好的商業決策。張瑞敏從懷夢到跨入美國則整整等了15年。或許是中國巨大的市場阻擋了張瑞敏跨出去的視野，或許是國內白熱化的競爭絆住了張瑞敏的腳步，或許是張瑞敏特別看重第一次亮相的感覺。一直到1999年，海爾在美國的銷量已經突破了20萬臺的盈虧平衡點，達到了29萬臺，張瑞敏才決定在美國安營紮寨，在洛杉磯設立研發設計中心，在南卡羅來納州開設工業園區，在紐約設立銷售中心。
張瑞敏和盛田昭夫，都是重直覺而輕理論體系的商業鉅子。他們真切感受到的東西，比多少理論論證說明都更有決定意義。這些領袖人物，從來不為自己尷尬的起點而羞愧，更不會為自己已經擁有的東西而氣餒。他們沒有那樣的時間。他們心裡只有目標，當然他們還清楚為了實現那個目標需要什麼。關鍵不在於擁有什麼，而在於需要什麼。
量身定製的美國製造
索尼當年在沒有名氣的情況下放棄了贏利多的代工，轉而做風險大的品牌戰略，給了張瑞敏很大啟迪。盛田昭夫“全球化考慮，本土化入手”思路更是影響了張瑞敏的企業思維。據此，海爾制定了全球化的三步走戰略。“走出去、走進去、走上去”。“走出去”——靠創造差異化需求、運用差異化的戰略走向國際市場；“走進去”——用本土化的戰略，進入當地大流通渠道；“走上去”——當地融資、融智、融文化，創出當地消費者認同的一個世界品牌。按著張瑞敏的說法，海爾的全球化迄今只走了一步半。
海爾的全球化，一直就受到不明真相者的質疑。當初對海爾到美國投資設立工業園，國內外專家、學者一片置疑聲：國內市場這麼大，人工成本這麼低，全世界的企業都跑到中國來設廠，海爾為什麼要遠渡重洋到人工成本最高的美國去辦工業園區？2004年9月27日《華爾街日報》刊發的一篇報道《逆流而上》，稱“一家中國的家電公司將寶押在了違反常理的經營策略上”。確實，世界家電產業正在進行產業大轉移，中國成為世界上最大的家電生產基地，配套最齊全，歐美、日韓等家電生產國早已開始將生產大規模轉向中國，在這種形勢下，從產業群落聚集效益看，美國不是產業投資的好去處。人們習慣於從已有的東西推知將要達到的東西。
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張瑞敏：海爾全球化思維（2）
但是，迄今為止，海爾在美國市場上制勝的利器就是量身定製。例如，Office Depot希望海爾的小冰箱能夠上鎖，方便辦公室和宿舍使用；一家高檔的傢俱公司提出把海爾的冷藏酒櫃改裝成木製，諸如此類的需求，海爾一概滿足。海爾打入了西爾斯也是縫隙的量身定製使然。張瑞敏在一次考察中